Quelles ressources et compétences sont finalement nécessaires lorsque l’entreprise propose essentiellement des services ?
Les routines de travail
Le fonctionnement d’une entreprise dépend d’un certain nombre de routines de travail . Celles-ci sont élaborées pour permettre un développement adapté aux différentes contraintes de l’environnement. Elles dépendent également des ressources (humaines, informationnelles, matérielles et financières) dont dispose l’entreprise.
Ces routines sont pratiquées de façon quasi automatique. Elles ont un caractère tacite dans la mesure ou leur modélisation en vue d’un transfert est complètement illusoire. En effet, elles dépendent d’une combinaison complexe des ressources qui évolue en permanence pour s’adapter aux évolutions des contraintes et des opportunités rencontrées.
Ces routines sont mises au point et apprises continuellement par les membres de l’entreprise pour permettre à celle-ci de survivre.
L’apprentissage organisationnel
On évoque à leur sujet un apprentissage organisationnel et on les qualifie également de « tacites » pour souligner leur caractère non transférable (d’une entreprise à l’autre). Elles sont donc de façon irréductible, liées à une entreprise donnée dont elles constituent une « compétence foncière ».
Pour s’adapter aux évolutions de l’environnement, l’entreprise doit être capable de modifier ses routines de travail et/ou à en construire de nouvelles. Pour cela elle doit prendre en compte un certain nombre de conventions qui habitent l’entreprise. Celles-ci sont des pratiques habituelles, coutumières qui s’imposent aux membres de l’organisation du fait qu’elles sont largement partagées. Le dirigeant doit prendre en compte ces conventions quitte à chercher à les faire évoluer. En effet, elles ne doivent pas freiner la mise au point de nouvelles routines nécessaires au développement stratégique de l’entreprise.
Le rôle du dirigeant
Le rôle du management de l’entreprise est donc déterminant pour faciliter le développement cohérent des routines organisationnelles en harmonie avec les conventions de l’entreprise qui doivent elles aussi évoluer.
Clairvoyance, analyse pertinente des contraintes du secteur et des ressources nécessaires, pédagogie et capacité de convaincre et de motiver les personnes sont les qualités d’un dirigeant efficace.
On ne compte plus le nombre d’échecs d’entreprises dont le nouveau dirigeant s’est avisé d’affronter délibérément ses équipes pour leur imposer les changements qu’il était seul à comprendre et à souhaiter.
Capacités d’évolution des entreprises
Les évolutions ne sont possibles qu’en s’appuyant sur les compétences organisationnelle de l’entreprise. C’est à dire sur la mise en œuvre coordonnée de ses savoir-faire. On peut d’ailleurs distinguer des compétences opérationnelles, fonctionnelles et de pilotage
Dans de nombreux cas l’avantage concurrentiel d’une entreprise repose sur des actifs immatériels. Il peut s’agir de compétences fonctionnelles (liées à l’activité) ou bien culturelles (liées au fonctionnement global de l’entreprise) ou encore relationnelles et de réputation ou enfin réglementaires (marques, labels, brevets). (P. Hall 1993). Mais la capacité d’intégration de ces ressources dans un modèle productif est aussi importante. (1)
La seule recherche de flexibilité conduit à une impasse
On voit toute la fragilité des stratégies consistant à développer de façon exclusive la flexibilité. On choisit alors d’externaliser tous les moyens de production afin de réduire les coûts de production. La compétitivité-prix devient le seul argument concurrentiel et cela ne suffit pas pour mobiliser le personnel et souder les équipes de l’entreprise, celles-ci se trouvant réduites à quelques fonctions de pilotage.
Il est prévisible que dans une telle hypothèse l’offre de l’entreprise s’appauvrisse progressivement dans la mesure où sa construction ne repose alors que sur le seul dirigeant qui est par définition loin du terrain et des activités opérationnelles. (2)
(1) Hall R. A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage, Strategic Management Journal, 1993
(2) Voir aussi Management et économie des entreprises G. Bressy & C. Konkuyt Aide mémoire Sirey 12ième édition, 2018 / Chapitre 13 – Les théories des organisations
