Pour une mondialisation maîtrisée

Certains ont pris l’habitude d’opposer les mondialistes et les nationalistes, tant la caricature est facile dans ce domaine souvent mal compris.

Il faut rappeler que la mondialisation est un phénomène historique, un fait qui se traduit sur les plans économique, scientifique, artistique et culturel. Militaire aussi, avec toutes les alliances et coopérations qui se sont multipliées en la matière sur tous les continents.

Etre « antimondialiste » n’a donc pas de sens, sauf de refuser la réalité par peur de celle-ci. Il est vrai que la mondialisation a des aspects dérangeants voire bouleversants en élargissant la compétition, en complexifiant les codes sociaux et culturels, en amenant une nouvelle division internationale de la production et en permettant des échanges financiers plus difficilement lisibles et donc souvent incontrôlables.

Comment maîtriser la mondialisation, telle est donc la question.

Un constat de faiblesse face à la crise actuelle

Un affaiblissement du pouvoir régulateur des Etats

Même si aucun gouvernement national ne le reconnaît aisément, la mondialisation a réduit fortement le pouvoir des Etats de maîtriser et coordonner le déroulement des évènements économiques et sociaux qui traversent le monde. Là où ces gouvernements disposaient encore il y a trente ans de leviers d’action, ils ne trouvent plus que des contraintes, en matière monétaire, financière et économique en particulier.  Tant les interdépendances ont grandi et tant le poids des échanges interentreprises et surtout financiers réduit leur pouvoir d’agir et d’influencer les évènements. Mais beaucoup d’entre eux, notamment en Europe ont renoncé à certains de leurs pouvoirs pour « libérer l’économie » et réduire le poids des prélèvements obligatoires.

L’Europe en construction a pris un virage libéral, anti-keynésien sous la pression des économistes libéraux, influencés par les théoriciens de  l’école de Chicago qui ont remis au goût du jour de vieilles théories qu’ils ont modernisées pour les présenter comme porteuses d’une révolution libératrice. Il faut avouer que les administrations publiques avaient adopté un fonctionnement lourd et paralysant, souvent irrationnel faisant subir à la société un pouvoir bureaucratique de moins en moins supportable. Nous en vivons encore aujourd’hui ici et là quelques vestiges avec, par exemple, l’incurie des ARS dans la gestion de la crise sanitaire et en particulier avec le blocage incompréhensible des tests de dépistage disponibles dans les laboratoires vétérinaires et les labos de recherche.

Les européens sont devenus plus libéraux que les américains eux-mêmes.  Ce libéralisme s’est traduit notamment par un abandon des contrôles exercés jusque là par les Etats sur les mouvements de capitaux et par des normes contraignantes en matière budgétaire comme la fameuse règle de l’UE des 3% de déficit. Cet affaiblissement des pouvoirs régulateurs est un premier problème.

La dépendance grandissante liée à une recherche d’optimisation des entreprises

Sans que cela soit perçu par les citoyens des pays développés, les grandes entreprises ont adopté progressivement une dimension économique et partant, une logique d’optimisation, mondiale. Elles ont implanté des unités de production là où les conditions de rentabilité étaient les meilleures, afin de réduire leurs coûts et d’optimiser leurs résultats. Les conditions le permettant, la concurrence le leur a imposé car celles qui l’auraient refusé auraient vite perdu leur compétitivité. Les délocalisations d’unités de production ont alors été présentées comme un mal nécessaire pour que les entreprises survivent et pour que les consommateurs puissent bénéficier de produits à des prix accessibles. La Chine et d’autres pays surtout en Asie sont devenus les « ateliers du monde ». (1)

Dans les pays occidentaux les conséquences économiques et sociales que les gouvernements ont du gérer étaient de plus en plus lourdes et coûteuses et les systèmes de sécurité sociale  mis en place après la deuxième guerre mondiale ont commencé à être écornés et même remis en cause. Certains beaux esprits ont même revendiqué la privatisation de domaines jusque là réservés au service public, rêvant par exemple de dissoudre les régimes de protection sociale pour les remplacer par des systèmes d’assurance privée comparables à ceux des Etats-Unis, souvent donnés en modèle (un comble quand on connait les difficultés actuelles de nombreux américains pour se soigner !). De même pour la Santé et l’Education. La Recherche. Mais aussi les entreprises de production de services collectifs, comme l’énergie, les services postaux et les chemins de fer.

Le résultat de ces évolutions est qu’aujourd’hui les citoyens européens constatent que ce qu’ils avaient accepté comme une évolution irréversible et inévitable a eu des conséquences catastrophiques en matière sanitaire, au sein même des différents pays de l’Union sans parler du reste du monde qui connaissent et vont connaître des crises sanitaires et économiques gravissimes. Mais ce qui est problématique sur le plan sanitaire existe également en matière alimentaire, gestion de l’eau, de l’énergie, des transports.

Dépendre du reste du monde pour son approvisionnement en biens matériels est une grande faiblesse dès qu’une crise internationale se déroule. Il ne faut pas être grand clerc pour le concevoir. On sait que les biens manufacturés consommés par les Français sont importés pour 2/3, en valeur. La crise que nous vivons est sanitaire mais il pourrait aussi bien s’agir d’une guerre ou d’une crise environnementale ou des réseaux d’information. L’interdépendance et la spécialisation internationale des productions nous ont rendus très fragiles pour faire face à toute crise. Cette dépendance est un deuxième problème.

Un défaut de résilience productive qui est mesurable

Très concrètement, deux économistes, Arnaud Florentin et Elisabeth Laville, ont mesuré le niveau de résilience productive de différents pays et régions, c’est à dire « la capacité d’un territoire à couvrir un large espace productif qu’il peut mobiliser face à une perturbation exceptionnelle » c’est à dire la capacité d’un territoire de « maintenir la production de n’importe quel bien en situation de crise ». En d’autres termes « leur capacité à surmonter l’interruption des chaînes logistiques qui les relient à l’extérieur ».(2)

Il apparaît, selon leur étude, qu’aucun pays du monde ne dépasse aujourd’hui un taux de 50% et que seuls 16% des pays du monde (dont la France avec un taux de 44,9%) ont un taux dépassant 30%. Ces économistes considèrent qu’un « système résilient est celui qui est capable de maintenir la production d’une part significative de biens, probablement au-dessus des deux tiers ».

Une catastrophe écologique annoncée

Les différents rapports et prévisions concernant l’avenir de notre climat montrent que le développement économique libéral conduit à négliger les équilibres naturels, en considérant que tout ce que fournit la planète sans être appropriable, est gratuit. L’air, l’eau des fleuves et des océans, la faune sauvage, l’espace extra-atmosphérique, etc.. Nous prenons conscience aujourd’hui que ces biens ne sont pas infinis et que notre activité technico-économique a conduit à leur dégradation, de sorte que nous allons laisser à nos descendants un univers dégradé. C’est du niveau de cette dégradation qu’il est question aujourd’hui dans les traités internationaux fixant des objectifs et des engagements, rarement respectés à ce jour, concernant l’émission de gaz à effet de serre, les pollutions et le réchauffement climatique.

Notre incapacité à nous engager efficacement dans la transition écologique est un troisième problème.

Quelles solutions envisager ?

La question des solutions est celle de la maîtrise de la mondialisation. Il s’agit de trouver les moyens de tirer parti de la mondialisation. Le but est de profiter des avantages qu’elle apporte en termes d’accès à des ressources, des biens et des technologies venues d’autres parties du « village mondial », sans subir les jeux et les choix des entreprises sur les marchés mondialisés.

Maîtriser la mondialisation ne signifie pas remettre en question l’économie de marché qui a prouvé historiquement son efficacité. Mais la myopie du marché a mainte fois été dénoncée, elle peut même devenir en temps de crise un aveuglement.  Il convient donc d’encadrer le marché et le guider, de préférence au plan européen puisque de nombreuses complémentarités existent aujourd’hui entre les économies européennes.

La question des solutions impose également de tirer parti de cette crise pour engager notre économie et notre société dans la nécessaire transition écologique. 

Développer la résilience de nos territoires par la mise en place progressive d’une économie circulaire

C’est ce que proposent  les économistes Olivier Bargain et Jean-Marie Cardebat dans une tribune au Monde du 22 mai 2020, à travers une voie intermédiaire entre économie locale et économie mondialisée. Ils préconisent d’appliquer la notion de « stress tests » à l’ensemble des filières en fonction de la nature des risques qui pèsent sur elles. Ces professeurs d’économie animent le Laboratoire d’analyse et de recherche en économie et finances internationales (Larefi).

Suivre dans chaque filière une logique d’économie circulaire « capable de générer ses propres ressources et de produire des biens adaptés à la demande locale » serait à la fois selon eux, une nécessité environnementale et un impératif géostratégique.

Faire face au besoin de pilotage à long terme par une planification incitative

La mondialisation s’est donc imposée sans frein, encouragée dans son expansion par des organismes ad hoc comme le GATT puis l’OMC puis les grands traités internationaux en cours de négociation qui posent tous comme hypothèse de base que le commerce sans entrave (le libre-échange) est bienfaisant pour tous.

Nos Etats ont abdiqué progressivement leur pouvoir et leur devoir d’orienter et de maîtriser les flux économiques essentiels de nos pays. Le problème principal est que personne ne semble plus se placer ni du point de vue de l’intérêt général, ni du long terme afin d’anticiper les évolutions. Nous subissons un déficit important de planification.

Toute grande entreprise construit un plan pour organiser son développement. Ce plan est la traduction budgétaire d’une stratégie. Le comble est que ce concept est devenu tabou au niveau d’un pays, sous les coups de boutoir idéologiques des néo-libéraux. Le Commissariat au plan qui avait été mis en place par le Général de Gaulle   a été supprimé dans les années 80 par ceux qui ne voulaient pas voir plus loin que le bout du marché.

Un plan indicatif et incitatif a orienté l’économie française pendant les trente glorieuses. Il n’a jamais ressemblé au Gosplan soviétique qui était lui impératif et contre productif.  La planification à la française  avait simplement pour objet de guider les entreprises en les orientant vers des investissements et des stratégies souhaitables pour le pays, et ce à coups d’aides et de subventions pour celles qui le suivraient.

Agir au niveau européen par des « programmes à géométrie variable »
Agir au niveau européen dans le cadre de l'UE

Le besoin d’une telle démarche est devenu criant aujourd’hui. Bien sûr l’environnement économique a changé et l’Europe industrielle s’est mise en place. C’est donc au niveau européen qu’il faudrait suivre cette voie. Néanmoins si l’Union européenne continue d’être une tour de Babel  politique, il reste possible de bien faire au niveau national et surtout de développer des politiques industrielles volontaristes avec ceux des pays d’Europe qui le souhaitent. Dans le contexte actuel un renouveau de l’Europe industrielle et agricole se fera par des coopérations à géométrie variable, autour de la création  de programmes d’investissements financés  par ceux des Etats membres qui veulent s’engager ensemble dans un domaine de recherche ou de développement industriel.

Thomas Piketty, Professeur à l’Ecole d’Economie de Paris, propose que pour sortir de la crise économique actuelle, la puissance publique relance l’économie en « investissant dans de nouveaux secteurs (santé, innovation, environnement), et en décidant une réduction graduelle et durable des activités les plus carbonées. »(3)

Pour éviter les erreurs de la relance qui a suivi la crise de 2008, il invite à suivre la proposition espagnole d’un grand emprunt commun aux pays européens (entre 1000 et 1500 miliards €) perpétuel ou à très long terme, qui serait inscrit au bilan de la BCE pour financer cette relance à la fois « verte et sociale ». Il invite également à un prélèvement exceptionnel sur les plus hauts patrimoines financiers. Selon lui, « l’Europe court un danger mortel si elle ne montre pas à ses citoyens qu’elle est capable de se mobiliser face au Covid au moins autant qu’elle l’a fait pour ses banques. »

Plus modestement, A. Merkel et E. Macron ont prôné un plan de redressement économique de l’Europe de 500 milliards € financé par une dette communautaire qui sera portée par le budget de l’Union Européenne. Pourtant cette proposition sera une révolution si elle est mise en oeuvre car il s’agit d’un début d’une véritable politique économique commune puisque c’est la commission qui va emprunter et ensuite dépenser ce montant pour aider les pays de l’Union à investir. Encore faut-il que les 27 pays s’entendent à ce sujet, sur le principe et sur une vraie stratégie industrielle.

Limiter tout risque de « biais bureaucratique »

Toutefois, l’expérience nous a enseigné que tout développement de l’initiative publique risque de s’accompagner d’un « biais bureaucratique » (4) à travers une administration qui devient vite tatillonne et paralysante en coupant les cheveux en huit et en prétendant réglementer jusqu’à la taille des fromages.

C’est pourquoi les structures administratives non opérationnelles mises en place (comme des agences ou des commissions) doivent rester limitées au strict minimum (5% du budget mis en œuvre semble être un bon indicateur). De plus, afin de limiter toute tentative de développement d’un pouvoir bureaucratique, des  organes de médiation et/ou d’arbitrage doivent être aussitôt mis en place afin de permettre des recours simples et rapides aux personnes et entreprises concernées.

C’est cela qui permettra aux citoyens de comprendre que l’action régulatrice de l’Etat ne se fait pas obligatoirement au prix d’un pouvoir administratif écrasant et absurde.

Mettre l’environnement au cœur de la reprise

> Un collectif de plus de 90 dirigeants d’entreprises de dimension nationale ou internationale demandent aujourd’hui (le 4 mai 2020) une mobilisation collective afin que la relance indispensable à notre économie devienne un accélérateur de la transition écologique.(5)

Leur objectif est d’assurer la continuité des efforts déjà engagés dans la transition écologique en organisant la relance économique dans ce sens.

A court et moyen terme, par un soutien aux secteurs de préservation de l’environnement créateurs d’emplois: Rénovation énergétique des bâtiments; développement des diverses formes de mobilités décarbonées; expansion de la production et du stockage des énergies renouvelables et décarbonées.

Toujours à court terme, en favorisant une économie plus circulaire et une alimentation locale; en démultipliant également les efforts de recherche et d’innovation dans des solutions industrielles respectueuses de l’environnement.

A plus long terme l’engagement nécessaire dans le prochain Pacte vert européen est rappelé.

>De son coté, le Haut Conseil pour le climat (HCC), dans son rapport spécial « Climat, santé : mieux prévenir, mieux guérir »(6), publié mardi 21 avril 2020 a appelé le gouvernement à accélérer la transition pour renforcer notre résilience et nos capacités d’adaptation face aux risques sanitaires et climatiques. Il appelle notamment à la mise en place d’indicateurs d’exposition et de vulnérabilité et au développement d’investissements conformes aux priorités définies dans le cadre de SandaÏ 2015-2030.

Le HCC recommande une « relance verte » qui intègre l’urgence climatique et la lutte renforcée contre les pollutions, contre la déforestation importée, qui intègre également l’amélioration nutritionnelle des régimes alimentaires et l’évolution des modes de transport. Il insiste pour cela sur l’importance de conditionner les mesures budgétaires et avantages fiscaux qui seront accordés aux entreprises au respect de ces orientations. Le HCC propose de profiter du faible prix du pétrole pour réduire les exemptions fiscales et autres subventions aux énergies fossiles. Il propose également de réformer le système européen d’échange de quotas carbone en le complétant par l’adoption d’un prix-plancher croissant.

>La Convention Citoyenne pour le climat va dans le même sens en proposant une cinquantaine de mesures (7) afin que « la sortie de crise qui s’organise sous l’impulsion des pouvoirs publics ne soit pas réalisée au détriment du climat, de l’humain et de la biodiversité. » et que les financements de la relance soient fléchés vers des solutions vertes et des investissements « dans des secteurs d’avenir respectueux du climat ». Il s’agit de choisir une stratégie de sortie de crise qui porte « l’espoir d’un nouveau modèle de société ».

Manager pour motiver….

Une préoccupation récurrente des managers d’entreprise

La  motivation est la mise en œuvre des forces qui conduisent une personne (un salarié) à adopter un comportement donné. Pour une entreprise, la question de la motivation est celle des forces à mettre en oeuvre pour obtenir des salariés un travail efficace.

Pour la plupart des entreprises la question de la motivation est cruciale puisqu’il apparaît que le travail qualifié ne peut être accompli de façon satisfaisante sans un niveau de motivation élevé.

Depuis les débuts de l’industrie, les dirigeants, puis les théoriciens se sont penchés sur cette question. Des auteurs aussi différents que ceux de l’école classique, du courant des relations humaines, de l’école néo-classique ou encore de l’école « socio-technique »  ont apporté leur contribution (1).

Aucune réponse universelle ne semble s’être imposée comme le montre les contre-exemples des entreprises dans lesquelles un management trop pressant a conduit des salariés au suicide (France Télécom, La Poste, Renault, etc..). 

Quand la compétition économique devient intense, la question de  la motivation du personnel reste posée. Plusieurs  pistes peuvent être suivies sans s’exclurent.

Quels moyens pour motiver ?

Il existe un grand nombre de recettes pour motiver individuellement les salariés.

> Par la rémunération d’abord avec le niveau de salaire, les primes et les avantages en nature  (analyse théorique du salaire d’efficience d’Akerlof et Yellen ; salaire au rendement de Taylor ; prime de résultat de P. Drucker) (2)

> Par le mode de management adopté ensuite, avec des systèmes orientés vers la réalisation d’objectifs (Direction par objectifs de P. Drucker) et/ou un style de management bienveillant  (Différents styles de R. Lickert).

> Par la prise en compte de facteurs psychologiques de la motivation mis en évidence par  plusieurs théoriciens bien connus  ( Maslow, Herzberg, Alderfer ;  Vroom , Adams)(3) qui débouchent notamment sur la responsabilisation des salariés et la définition des plans de carrière.

Mais les dispositifs collectifs sont eux aussi efficaces et viennent souvent se combiner aux précédents.

> Les systèmes de rémunération collective liée au résultat d’exploitation sont un moyen d’encourager une coopération au sein de l’entreprise afin d’obtenir une efficacité globale sans générer un effet de cliquet lié à une augmentation de salaire. Ce sont les accords de participation et/ou d’intéressement qui le permettent (Cf la théorie de M. Weitzman (4)). On peut aussi définir des primes d’équipe à lier à des indicateurs d’activité de chaque groupe de travail.

> Cela vient compléter une démarche organisationnelle de développement du travail en équipes et en réseau  qui permet à l’entreprise de bénéficier d’une dynamique de groupe (mise en évidence par H. Dubreuil et K. Lewin)

> Il ne faut pas oublier les facteurs psychologiques et culturels que sont les stages de motivation et d’intégration, les réunions d’information mais aussi les célébrations des événements de la vie sociale de l’entreprise (Arbres de Noël, promotions, départs en retraite, lancement de produits et de service nouveaux). Il faut aussi compter avec la communication interne (intranet, journal d’entreprise, forum d’échanges techniques)  et la mise en place d’un projet d’entreprise.

Que peut-on attendre d’une forte motivation ?

> Les grincheux et les timorés mettront en avant les charges que ces dispositifs vont générer : le coût des primes et celui de la réserve de participation, les frais organisationnels et de communication liés à un marketing interne.

> Les optimistes verront au contraire, l’amélioration de l’image de l’entreprise et un recrutement plus facile d’un personnel de qualité mais aussi une plus grande efficacité individuelle et une meilleure coopération qui donneront à l’entreprise la réactivité et la productivité dont elle a besoin.

Il est en fait difficile de raisonner dans ce domaine de façon générale. C’est à chaque entreprise de trouver la recette qui fonctionne le mieux, en accord avec ses moyens, ses contraintes, la nature de l’activité et les attentes de son personnel. Vous avez dit recette ? Bien sûr cela ne suffira pas. Il faut encore de la sincérité afin d’obtenir durablement la confiance du personnel, sans laquelle la compétitivité d’une entreprise reste précaire.

(1) Voir CH 13 Les théories des organisations dans l’aide-mémoire Management et économie des entreprises, 12ième ed. SIREY 2018

(2) Voir CH 20 La mobilisation du personnel dans l’aide-mémoire Management et économie des entreprises, 12ième ed. SIREY 2018

(3) Voir Ch 19 La gestion des ressources humaines, dans l’aide-mémoire Management et économie des entreprises, 12ième ed. SIREY, 2018

(4) Martin Weitzman Professeur au MIT, auteur de L’économie de partage, Ed. Latès, 1986.

Une entreprise peut-elle apprendre ?

A l’heure où le coronavirus bouleverse l’économie et remet en question le déroulement des activités des entreprises, on prend conscience de l’importance de la capacité de celles-ci de s’adapter au changement. Il faut apprendre pour faire face, pour s’adapter et en tirer des avantages pour l’avenir.

Une entreprise peut-elle apprendre et comment ? Et quelles sont les conditions de cet apprentissage organisationnel ?

De façon générale, les entreprises comme les humains sont confrontées en permanence au changement. Changement des réglementations, changement technologique, changement des comportements, changement des prix et des marchés, changements des alliances et des partenariats, etc..

Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?

L’apprentissage qui se conçoit bien à l’échelle d’une personne n’est pas si évident au niveau d’une organisation comme l’entreprise. Comment celle-ci peut-elle devenir apprenante ? Pour changer elle-même l’entreprise doit apprendre de nouvelles façons d’exercer son activité mais elle doit aussi apprendre à changer puisque le changement devient lui-même une contrainte permanente.

Les changements de son environnement peuvent être lents, progressifs et prévisibles et dans ce cas, elle pourra s’adapter dans la durée. Mais ils peuvent aussi être soudains et imprévisibles et dans ce cas, l’entreprise ne pourra compter que sur sa faculté d’adaptation rapide, ce qui s’improvise rarement.

Une « organisation apprenante » (learning organization) est capable d’apprentissage. Elle sait   inventer ou s’approprier des connaissances et des savoir-faire. Elle facilite pour cela l’apprentissage de ses collaborateurs. Cette pratique de l’apprentissage l’amène immanquablement à évoluer. Habituellement, le changement sera impulsé par la hiérarchie et l’encadrement, sans que cela soit une règle. Quoi qu’il en soit,  pour qu’il soit couronné de succès, il faut que toutes ses parties prenantes (services, personnel, partenaires) soient convaincues de son intérêt et disposent des moyens de le mettre en œuvre.

Comment une entreprise peut-elle apprendre ?

Comment  l’apprentissage des nouvelles méthodes et procédures de travail, des nouveaux services et produits peut-il se faire ? Les organisations décentralisées et dont la culture et les procédures sont tournées vers l’émergence et la réalisation de projets et la mise en place de groupes de travail transversaux facilitent un apprentissage collectif (ou « organisationnel »). La communication accompagne et complète les évolutions organisationnelles pour que les nouvelles solutions soient partagées ou mises à la disposition de tous les services. Le recrutement des salariés puis la culture de l’entreprise vont eux-mêmes valoriser l’aptitude à apprendre et à changer  chez chacun de ses membres.

D. Garvin (1) (1993) considère qu’il existe cinq moyens pour une organisation de pratiquer l’apprentissage organisationnel :

  1. -la résolution de problèmes en groupes de travail;
  2. -l’expérimentation de solutions nouvelles par des groupes  ou des services « pilotes»;
  3. -la coopération avec les partenaires (clients, fournisseurs, sous-traitants
    notamment) ;
  4. -le fait savoir capitaliser  les leçons de
    son expérience  et de celle des autres (benchmarking) ;
  5. – le fait  d’assurer un  transfert de connaissances.
Quelles sont les conditions pour que l’entreprise puisse apprendre ?

Finalement on voit que l’ « entreprise apprenante » doit disposer d’une forme d’organisation adaptée à l’apprentissage et même tournée vers l’apprentissage. Des difficultés peuvent survenir dans la mesure où l’organisation est le résultat de son histoire, de son passé et des procédures qui ont progressivement été mises en place. D’ailleurs, il arrive fréquemment que l’on empile les procédures faute de temps pour réorganiser entièrement les processus. On pourrait dire que parfois les expériences et apprentissages organisationnels passés viennent contrarier l’apprentissage et l’adaptation actuellement nécessaires. Certains auteurs parlent même de « routines organisationnelles défensives » qui viennent s’opposer aux changements nécessaires à l’adaptation aux changements de l’environnement (Chris Argyris) est la fameuse « résistance au changement » qui existe dans la plupart des communauté humaines.

C. Argyris et D. Schon (2) sont les auteurs qui ont montré que l’apprentissage organisationnel est une démarche itérative. C’est-à-dire qui se déroule de façon répétitive, selon une succession d’approximations, qui de correction en correction, devient de plus en plus proche de la solution recherchée.   Ils distinguent les ajustements qui se font par une simple modification dans les moyens engagés (dits en « simple boucle ») des ajustements qui vont porter également sur le processus lui-même (modélisation du problème, objectifs, dispositif mis en place).

Selon les auteurs de la thèse évolutionniste de la firme, même si les procédures de travail (routines) sont héritées du passé de l’entreprise, c’est le marché qui sélectionne progressivement les procédures pertinentes et invalide les autres qui sont alors abandonnées.

Ces procédures de travail sont mises en œuvre par un ensemble de collaborateurs qui les partagent et les font évoluer au fil du temps. Il peut s’agir  de « communautés de pratique » (E. Wenger, 1998) (3) souvent auto-organisées et qui échangent sur un réseau télématique (internet, intranet ou extranet), au sein desquelles existe une dynamique qui peut favoriser l’apprentissage.

L’entreprise qui souhaite favoriser l’apprentissage pour faire face à un environnement changeant va donc mettre en place un réseau de communication efficace, des groupes de travail spécialisés ou transversaux (qui peuvent intégrer des coopérations externes), des expérimentations au sein d’équipes pilotes (ou commissions « ad hoc ») mais aussi un management des connaissances qui assure la capitalisation des nouvelles procédures par leur formalisation et leur  partage (stages de formation, mise à disposition en ligne, actions de communication internes, etc..). Voir aussi à ce propos le modèle du dégel de K. Lewin. (4)

Tout cela implique une organisation souple à organigramme relativement plat (ligne hiérarchique restreinte) mais aussi une capacité financière d’investir dans la recherche de ces nouvelles formes d’organisation du travail sans  lesquelles l’entreprise ne pourra pas s’adapter pour rester compétitive. En effet cette recherche nécessite un temps de travail important de la part des salariés impliqués et ce temps de travail constitue un investissement immatériel (5) indispensable.

Dans certains cas malheureusement le changement est brutal et prend la forme d’une crise à laquelle il faut s’adapter en urgence. Dans ce cas l’entreprise peut improviser et compter sur la chance pour faire face et rebondir, en s’appuyant le cas échéant sur un savoir-faire ou un actif secondaire (Exemple de l’entreprise Intel qui a su se reconvertir dans les microprocesseurs à partir d’une crise dans le secteur des mémoires informatiques sous la pression des constructeurs japonais, dans les années 1980). Néanmoins lorsque l’environnement sectoriel est chaotique la meilleure solution semble de se préparer aux crises en mettant en place et apprenant une méthodologie spécifique de la gestion de crise.   (Pettigrew, A.M. 1990)(6)

  • (1) D. A. Garvin, « Building a learning organization », Business Credit, Vol 96, n°1,1994
  • (2) Chris Argyris et Donald A. Schön, L’apprentissage organisationnel, théorie, méthode et pratique [« Organizational Learning: A Theory of Action Perspective »], 1978 
  • (3) E. Wenger, Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge University Press, 1998
  • (4) K. Lewin, Kurt Lewin, The mecanisms of change,  New York: Harper & Row, 1947
  • (5) Voir aussi la notion de capital immatériel de l’entreprise dans l’Aide-mémoire Management et économie des entreprises, SIREY 12ième édition, 2018
  • (6) Pettigrew, A.M. Longitudinal field research on change: Theory and practice in  Organization Science 1:267-292 · August 1990

Comment manager l’entreprise en archipel et/ou en réseau

Un archipel est un chapelet d’îles, c’est-à-dire un ensemble de surfaces distinctes mais voisines et partageant un climat et une mer environnante. Certains ont utilisé cette réalité géographique pour filer une métaphore en l’appliquant à l’entreprise.

En effet, les entreprises rassemblent souvent aujourd’hui une hétérogénéité de collaborations et d’unités géographiquement distantes, d’entités de métiers divers.

> Les collaborations sont d’abord le fait de personnes qui apportent leur travail et leur savoir-faire selon des statuts diversifiés 

Il peut s’agir de salariés, mandataires sociaux, associés, auto-entrepreneurs, travailleurs indépendants, etc.. Ces personnes peuvent avoir des finalités, des centres d’intérêt et des activités diverses entre lesquels elles partagent leur temps et leur engagement. Cette diversité enrichit leur personnalité et leurs compétences et impose au manager d’entreprise de les motiver et les ramener sans cesse sur les objectifs de celle-ci. Faute de cette démarche, les collaborateurs peuvent avoir un comportement de « mercenaire » qui mesure en permanence son temps et son engagement. Par ailleurs, on observe dans certaines entités l’évolution vers une logique de fonctionnement moins pyramidale (moins hiérarchique)  et plus transversale et coopérative, à base d’auto-organisation  et de responsabilisation. Le management va alors surtout consister en une démarche d’animation et de coordination de collaborateurs responsables et autonomes.

> Par ailleurs, au sein d’une organisation on assiste souvent à des regroupements informels de personnes partageant certains intérêts et/ou métiers.

Ces coalitions peuvent exercer des influences contraires à la dynamique du modèle économique que veut développer l’entreprise. Il existe donc un biais managérial dans la mesure où le management va   devoir s’écarter de la simple recherche d’optimisation pour s’efforcer en permanence de rendre compatibles les groupes d’intérêts divers et souvent conflictuels, par des négociations, arbitrages et concessions. Certains théoriciens des organisations (H. Simon, M. Cyert et J. March, M. Crozier) ont étudié soigneusement ces phénomènes. Ils ont conclu à la nécessité de consacrer un budget discrétionnaire à faire accepter aux différents collaborateurs les objectifs de l’entreprise.(1)   

> Les collaborations sont aussi le fait d’autres entités coopérant en amont et en aval de l’activité de l’entreprise 

Ce sont des fournisseurs, sous-traitants, prestataires, autres sociétés du même groupe, etc… Ces échanges  partenariaux sont évolutifs, dans une recherche d’efficacité. Ces échanges se déroulent entre des entités géographiquement distantes (et parfois très éloignées)

L’entreprise va ainsi développer ces collaborations à travers des réseaux d’échange d’informations et d’échanges logistiques qui vont lui permettre de communiquer et d’organiser les coopérations nécessaires à son activité en fonction de ses propres objectifs. Cette pratique est rendue possible par les moyens d’échange d’informations modernes, à base de télécommunication et de traitement informatique (intranet et extranet). Ce que l’on a appelé l’entreprise-réseau correspond à cette logique de coopérations en amont et en aval, orchestrées par l’entreprise-pivot (souvent une entreprise dominante qui est à l’initiative du réseau).

Néanmoins chaque entreprise proactive agit de la même façon pour s’efforcer  de construire et piloter son propre réseau. Dans ces conditions on peut aussi  recourir au vocable d’archipel pour désigner cette juxtaposition de logiques d’entreprises, suivant chacune leur propre stratégie mais qui échangent entre elles dans le cadre de leurs activités respectives  dans des rapports plus ou moins (in)égalitaires.(2) au sein d’un réseau spécifique.

C’est en construisant sa propre stratégie que chaque entreprise définit son propre périmètre en choisissant ce qu’elle veut faire elle-même (3) et ce qu’elle va confier à des collaborations extérieures d’individus ou d’autres entreprises mais on a vu ici que ces choix avaient des implications importantes en matière de management.

(1) Cyert (R.M.) et March (J.G.)  Processus de décision dans l’entreprise. Dunod, 1970.

(2) Voir la notion d’ « entreprise étendue » dans le chapitre 10  et la théorie des systèmes sociaux  dans le CH 13 de l’Aide-mémoire de management et économie des entreprises, SIREY, 2018
(3) Voir intégration ou externalisation ? in Chap 10 Diagnostic et choix stratégique de
l’Aide-mémoire de management et économie des entreprises, SIREY, 2018

La recherche de productivité : une obsession salutaire

La capacité de production de l’entreprise est importante pour répondre à la demande mais l’efficacité productive, la fameuse productivité,  joue un rôle au moins aussi important. Améliorer son efficacité productive, est le sésame de la plupart des entreprises. Cela va en effet apporter à l’entreprise de nombreux avantages, en lui laissant une marge de manœuvre qui lui permet de faire des choix stratégiques. Mais pour cela l’entreprise doit fournir des efforts car les gains de productivité ne tombent pas du ciel.

Image du film de Charlie Chaplin, Les temps modernes, 1936

Ce que sont les gains de productivité :

La notion de productivité (*) est souvent utilisée pour désigner implicitement la productivité du travail (valeur ajoutée / quantité de travail). En règle générale, il faut en fait  parler de productivité d’un facteur = mesure de l’efficacité de ce facteur, travail ou capital technique ou terre. On précise donc de quel facteur il s’agit  et on mesure le rapport de la valeur ajoutée à  la quantité de ce facteur utilisée (ou aussi  à son coût).

Mais on peut aussi s’intéresser à la productivité globale des facteurs c’est-à-dire à la mesure de l’efficacité productive générale de l’entreprise. Elle est égale à la valeur ajoutée totale rapportée au coût total des facteurs pour la période considérée. Elle indique la valeur ajoutée obtenue pour chaque euro  dépensé en facteur de production. Mais l’important est l’augmentation de cette productivité car c’est elle qui donne une marge de manœuvre à l’entreprise.

Comment obtenir ces gains de productivité ?

Le laminoir en fer, Adolph von Menzel, 1875

Cette augmentation peut être le résultat d’une diminution de la consommation de facteur de production : moins de travail par unité produite (grâce à une meilleure organisation du travail ou une automatisation) ou moins de consommation intermédiaire (grâce à une amélioration des processus)  ou moins de capital technique consommé par unité produite (grâce à un allongement de la durée d’utilisation des équipements productifs  ou grâce à une technologie plus efficace).

Elle peut aussi être obtenue par une amélioration de la valeur ajoutée obtenue pour la même consommation de facteurs productifs (grâce à une amélioration de la qualité du produit vendu ou l’ajout d’éléments de différenciation, d’ordre écologique par exemple qui permettent d’augmenter la valeur unitaire du produit).

Finalement, la valeur ajoutée obtenue par euro dépensé en facteurs de production augmente et cet accroissement de productivité apporte à l’entreprise une marge de liberté.

Qu’apporte  l’augmentation de la productivité ?

  • Elle permet d’abord à l’entreprise d’améliorer sa compétitivité :
  • La compétitivité-prix peut en effet être améliorée par une réduction du coût supporté (en approvisionnement, fabrication, commercialisation ou financement par exemple) pour chaque euro de valeur ajoutée produite par l’entreprise.
  • La compétitivité hors-prix s’améliore lorsque l’amélioration de productivité se traduit par une amélioration de la qualité des produits ou des délais de livraison ou encore lorsque l’entreprise investit le supplément de valeur créé dans l’amélioration de son image auprès de la clientèle.
  • Elle permet aussi à l’entreprise de disposer d’un revenu supplémentaire :
  • Pour ses propriétaires sous forme de dividende par exemple ;
  • Pour ses salariés sous forme d’augmentation de salaire ou de prime de participation ou d’intéressement de fin d’année. Mais cela peut aussi se traduire par le maintien dans l’emploi d’un effectif du personnel.
  • Pour l’entreprise elle-même, la valeur ajoutée supplémentaire peut se traduire par un supplément de résultat qui est réinvesti dans l’activité (autofinancement), sous forme d’investissements matériels ou immatériels, parfois financiers.
Affiche du film de Charlie Chaplin, Les temps modernes, 1936

On comprend ainsi que la recherche de gains de productivité puisse devenir une obsession pour les dirigeants puisqu’elle  leur permet d’agir sur un plan tactique ou stratégique au lieu de subir la pression concurrentielle sans pouvoir y répondre et sans espérer satisfaire les attentes des principales parties prenantes (*), lorsque la productivité stagne. Concernant  le calcul de la valeur ajoutée d’une part et la notion de parties prenantes, d’autre part

(*) voir CH1, Aide-mémoire de Management et économie des entreprise, 12ième Ed. SREY, 2018

Libérer l’entreprise ?

Faut-il libérer l’entreprise pour améliorer son efficacité ? C’est au cours des années 2000 que l’expression « entreprise libérée »  est apparue  en  management d’entreprise. 

  • Libérée de quoi ?

Certains pourraient penser qu’il s’agit de libérer les entreprises de la tutelle de l’Etat, ou des contrôles administratifs, ou de la pression fiscale et sociale ?

Pas du tout, il s’agit de libérer l’entreprise de la rigidité hiérarchique qui étouffe les entreprises à partir d’une certaines taille. D’ailleurs, il vient parfois à l’esprit que le fonctionnement de telle ou telle entreprise ressemble à s’y tromper à celui d’une administration comme la  sécurité sociale  ou une préfecture.  Pourtant les entreprises sont en règle générale soumises à la concurrence  dans leur secteur d’activité. Elles doivent donc être réactive ou même proactives et s’appuyer pour cela sur la créativité et la flexibilité de leurs  membres.

Comment le pourraient-elles si ceux-ci n’ont aucune marge de manœuvre ni aucune capacité d’initiative dans la résolution des problèmes et  pour surmonter les contraintes qui pèsent  sur l’exploitation ?

  • Libérée comment ?

Il faut donc   libérer les salariés de la camisole hiérarchique rigide  qui pèse sur les vieilles entreprises pyramidales avant que celles –ci ne périclitent, engluées dans leurs routines de travail devenues obsolètes  et inadaptées. (1)

On va donc développer l’autonomisation  (ou la « capacitation ») du personnel.

Isaac GETZ et Brian M. CARNEY se sont appliqués à illustrer cette libération par plusieurs exemples d’entreprises dynamiques  dans leur ouvrage célèbre « Liberté et Cie » (2) . Les entreprises libérées étant soudées par une vision et des objectifs communs à leurs membres et non plus par un contrôle hiérarchique  paralysant, voire un management toxique !

Certains considèrent que le manque d’audace entrepreneuriale  est une spécialité française. Néanmoins le problème de la sclérose organisationnelle semble tout à fait universel. Une organisation se construit avec succès à un moment donné en fonction des contraintes du secteur et d’une stratégie pertinente. Puis le temps passe et tout change autour de l’entreprise. Mais son organisation est restée la même et devient un frein puis un obstacle. Parfois l’entreprise dans un effort d’adaptation empile de nouvelles procédures de travail sur les anciennes pour compléter ou corriger le processus. Cet empilage  va déboucher au fil du temps sur  une  « usine à gaz »  au fonctionnement aussi coûteux qu’inefficace.

 Libérer les énergies des salariés passe par la confiance qui leur est faite plus que par l’abolition de toute procédure de travail. La magie de la « libération » d’une entreprise c’est la faculté qui est donnée à ses salariés d’améliorer eux-mêmes les procédures de travail. Grâce à cela l’organisation s’engage sur la voie de l’amélioration continue, c’est-à-dire de l’apprentissage organisationnel.

Dans la plupart des entreprises industrielles, les procédures sont inévitables pour parvenir à une régularité et une qualité de production respectant les normes ISO.  L’important est alors que les salariés participent activement à la définition et au perfectionnement de ces procédures.  Il faut également leur donner le pouvoir des décisions opérationnelles.

Dans des entreprises dont la production  se fait à l’unité ou dans des entreprises de services « sur mesure », il est toujours important de se baser sur l’expérience et le savoir-faire des salariés et leur capacité à s’adapter et à trouver des solutions. L’important est alors de fédérer les salariés autour d’une « vision commune ». Mais pour qu’elle soit commune, elle ne doit pas tomber d’en haut !  Elle doit être  débattue par tous et peut évoluer avant d’être finalement acceptée et adoptée par tous.

L’auto-organisation est assez facile tant que le groupe est restreint. Mais dès que l’effectif grandit (dépasse la douzaine), elle devient problématique  et on va  commencer à entendre l’expression « Ils ont décidé que… »  ou bien « Il a décidé que… ». Néanmoins  lorsque l’activité est  porteuse de règles de travail incontestables (comme c’est le cas dans la fabrication industrielle, la recherche et développement ou dans l’expertise comptable, ou dans la création animée assistée par ordinateur, etc..) l’auto-organisation peut être pratiquée avec un effectif plus important  (« en mode start-up »). Dans un tel contexte le patron et les cadres vont jouer un rôle d’animateur et de facilitateur, sans exercer de pression hiérarchique sur le fonctionnement.

La libération d’une entreprise est finalement plus difficile à réaliser qu’il y parait puisqu’il faut en adapter le principe à la nature de l’activité et qu’il s’agit souvent d’un changement complet de la culture de l’entreprise  et des mentalités.  Un nouveau pacte (au sens où les théoriciens définissent une convention d’entreprise-  cf D.K. LEWIS  ou  P.Y. GOMEZ) doit être adopté par tous. (3)

 Les entreprises libérées ne sont  pas si nombreuses, comme  FAVI, Patagonia, Gore,  MAIF,  SOL. Les entreprises  Décathlon. Michelin, Scania et  Toyota sont aussi des exemples   correspondant à des degrés divers à des entreprises libérées.

Dans ces entreprises, un grand nombre des emplois consacrés à la transmission hiérarchique et au contrôle sont redéployés sur des activités directement opérationnelles ou sont supprimés.   C’est le phénomène d’aplatissement de l’organigramme qui accompagne toute forme de décentralisation et de responsabilisation du personnel (« empowerment »). Cela apporte a l’entreprise libérée un résultat d’exploitation (EBE) accru par rapport à une entreprise classique du même secteur.

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(1) Voir « Comment s’exerce le pouvoir dans l’entreprise ? »  in CH 6 Entreprendre et diriger, Aide-mémoire Management et économie des entreprises – SIREY, 2018

(2) I. GETZ et B.  M. CARNEY, Liberté et Cie – Fayard, 2012

 (3) P.Y. GOMEZ, Le gouvernement de l’entreprise : modèles économiques et pratiques de gestion – Interéditions, 1996

Le management, de quoi parle-t-on ?

Définition du management d’entreprise (1)

Le management correspond à la gestion, c’est à dire à l’art d’organiser et d’administrer les ressources d’une entreprise, qu’elles soient humaines, matérielles, financières, informationnelles etc.. Bien sûr il y a de grandes différences entre manager une très petite entreprise, une PME, un service ou une équipe ou encore un groupe de sociétés.

Les conceptions de différents auteurs

De nombreux auteurs se sont exercés à définir le management au niveau de l’entreprise. L’un des premiers à l’avoir fait est le français Henri Fayol à travers sa définition de l’administration d’une entreprise. Selon lui, administrer une entreprise c’est à la fois: prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Ces activités constituent la fonction administrative qui est selon lui la principale fonction que l’on doit mettre en oeuvre, à coté des fonctions : technique (produire), commerciale (achats-ventes), financière (gestion des capitaux), de sécurité (gestion des risques), de comptabilité (comptes, prix de revient, statistiques,etc..). H. Fayol développe un certain nombre de principes (14), dont notamment la division du travail au sein de l’entreprise (spécialisation des services et des personnes) et l’unité de commandement (une même personne ne doit recevoir d’ordres que d’un seul chef afin d’éviter toute confusion). Il accorde une grande importance au rôle du chef de l’entreprise qui transmet ses directives par voie hiérarchique.
L’américain Frédérick Winslow Taylor va quant à lui appliquer à l’entreprise et surtout à la fonction de production, le principe de division du travail mis en lumière par le fameux économiste écossais Adam Smith dès 1776. Il aboutit ainsi à préconiser une stricte séparation entre l’activité de conception et celle d’exécution du travail (ce qui s’oppose à toute production artisanale). Cette exécution du travail doit s’appuyer selon lui sur une analyse très précise des gestes et temps de travail qui permet une véritable standardisation des tâches. Une rémunération au rendement va jouer un rôle de stimulant de la productivité. On parle couramment de taylorisme pour désigner cette forme d’organisation de la production très souvent combinée au fordisme, c’est à dire à une standardisation des produits eux-mêmes.
Des conceptions plus modernes du management prennent en compte la nécessité de sortir d’une spécialisation très poussée des tâches pour développer une réactivité et une adaptation permanente aux attentes de la clientèle et aux évolutions des technologies. Pour cela certains auteurs plus récents, comme Peter Drucker, vont prôner la direction par les objectifs au sein de l’entreprise. On s’écarte ainsi de la centralisation extrême prônée par H. Fayol en laissant chaque responsable de service ou de poste choisir les moyens et les méthodes qu’il va mettre en oeuvre pour atteindre des objectifs de production ou de vente qui ont été prédéfinis.
D’autres auteurs encore plus modernes, comme Isaac Getz et Brian M. Carney, préconisent de libérer complètement l’entreprise de la relation hierarchique en donnant en exemple des « entreprises libérées ». Certains ont parlé d’autonomisation du personnel. Ce sont les objectifs communs (la vision de l’entreprise) qui soudent les membres de l’entreprise ainsi auto-organisés.

La diversité des formes de management d’entreprise

En pratique on voit bien que chaque entreprise met au point son propre management en fonction d’un grand nombre de paramètres. Ainsi les entreprises familiales s’orientent-elles vers un management plutôt patrimonial qui s’interprète à long terme. Tandis que les grandes sociétés cotées sont managées de façon plus financière, souvent à plus court terme, avec des objectifs de rentabilité permettant de satisfaire les nombreux actionnaires-épargnants. D’une façon générale, les finalités mais aussi la taille, la personnalité et les valeurs portées par le dirigeant ainsi que les contraintes du secteur d’activité vont fortement déterminer le type de management mis en place.

Quand le management devient toxique

Certains dirigeants ont pu même mettre en place un management toxique pour le personnel en adoptant une organisation et une gestion déstabilisantes et éreintantes, frisant le harcèlement moral. Ce management parfois qualifié de déviant consiste en une maltraitance des salariés à base de décisions arbitraires de leur hiérarchie, d’une instabilité délibérée de leurs conditions et poste de travail et même de la fixation d’objectifs complètement irréalistes. L’objectif inavoué de la direction de telles entreprises est généralement de réduire l’effectif en poussant un grand nombre de salariés à la démission ou encore d’exercer sur les salariés une pression permanente liée à des objectifs toujours plus ambitieux sans tenir compte de la santé du personnel. Une jurisprudence a commencé à se construire en France en condamnant des entreprises comme France Télécom (devenue aujourd’hui Orange) pour « harcèlement moral institutionnel ».(2)

(1) Voir aussi Les chapitres: Qu’est-ce que l’entreprise ?, Entreprendre et diriger et Les théories de l’organisation in Management et économie des entreprises 12ieme édition, Ed. SIREY, 2018

(2) Cf l’article de ce blog Condamnation de France Télécom (devenue Orange en janvier 2013) pour « harcèlement moral organisé » par l’entreprise