Catégorie : Articles liés directement à l’actualité des entreprises

Le burn-out est souvent la conséquence d’un management toxique que celui-ci soit délibérément mis en oeuvre par l’entreprise ou qu’il soit le fait d’un cadre de celle-ci.

Ce qu’est le « burn-out »

La commission des Affaires sociales de l’Assemblée a présenté en février 2017 un rapport sur le syndrome d’épuisement professionnel, le fameux «burn-out» selon lequel, en France,  3,2 millions de Français seraient exposés à danger d’épuisement. Selon L’INVS (devenu l’agence nationale « Santé publique France »),  sur la période 2007-2012, on a dénombré  30 000 cas de burn-out  et 400 suicides.(1)

Selon une mission d’information de l’assemblée nationale, le burn out est « l’ensemble des troubles psychiques que subissent les travailleurs confrontés à un environnement professionnel délétère ». Le développement de ce type de pathologie explique que l’Organisation mondiale de la santé (OMS) vienne d’ajouter en 2019 le « burn-out »  dans sa Classification internationale des maladies. Néanmoins jusqu’à aujourd’hui, en France, l’épuisement professionnel n’est pas reconnu comme maladie professionnelle. En février 2018, une proposition de loi en ce sens, a  été rejetée par l’Assemblée nationale. 

D’après le modèle élaboré en 1981 par les chercheuses en psychologie sociale, Christina Maslach  et Susan Jackson (le Maslach Burnout Inventory (MBI)),  le syndrome  du burn-out  inclut trois dimensions:  

• La première dimension est un épuisement émotionnel, psychique mais aussi physique ;
• La seconde dimension est une dépersonnalisation se traduisant par un détachement et une indifférence vis-à-vis du travail et des personnes avec qui on travaille ;
•  La troisième dimension est une perte du sentiment d’accomplissement personnel  s’accompagnant d’une inefficacité au travail et une dévalorisation de soi.

Comme l‘épuisement professionnel ne figure pas aujourd’hui encore dans les « tableaux »  des maladies professionnelles de la Sécurité sociale, il  est nécessaire au salarié demandeur  de prouver que son burn-out entraîne un niveau de 25 % au moins d’incapacité permanente. C’est pourquoi  seules quelques dizaines de personnes voient leur syndrome reconnu comme maladie professionnelle. 

Le « burn-out » est le plus souvent le résultat d’un management toxique mis en place par l’entreprise

Certains dirigeants ont mis en place un management toxique pour le personnel en adoptant plus ou moins délibérément une organisation et une gestion déstabilisantes et éreintantes, frisant le harcèlement moral. Ce management parfois qualifié de déviant aboutit à une maltraitance des salariés. Celle-ci se traduit par des décisions arbitraires de leur hiérarchie, une instabilité délibérée de leurs conditions et poste de travail et même par la fixation d’objectifs complètement irréalistes.

L’objectif inavoué de la direction de telles entreprises peut être  de réduire l’effectif en poussant un grand nombre de salariés à la démission. Il peut être encore d’exercer sur les salariés une pression permanente liée à des objectifs toujours plus ambitieux sans tenir compte de la santé du personnel. Une jurisprudence a commencé à se construire en France en condamnant des entreprises comme France Télécom (devenue aujourd’hui Orange) pour « harcèment moral institutionnel »(2).

Le management toxique peut aussi être le fait d’ un cadre intermédiaire fautif

Néanmoins un management toxique peut également être développé par tel ou tel manager intermédiaire, cadre , responsable d’un service, qui exerce une perversion plus ou moins consciente, à travers son propre management au détriment de salariés qui le subissent.

Il peut même s’agir d’un comportement de harcèlement moral qui est défini de façon précise par le droit du travail comme des « agissements répétés .. qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel  » ( article L 1152-1 du code du travail ).

Le harcèlement sexuel quant à lui est défini en droit du travail comme «toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers » (article L. 1153-1 du code du travail) ou encore comme « des propos ou comportements à connotation sexuelle répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante » (article L. 1153-1 du code du travail).

Parfois, le refus de demande sexuelles peut déclencher un harcèlement moral ou tout au moins un management toxique..

Dans toute entreprise employant au moins deux cent cinquante salariés est désigné un référent chargé d’orienter, d’informer et d’accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes. » (article L. 1153-5-1 du code du travail).

La direction est souvent la dernière informée de ce type de situation qu’il est toujours difficile d’appréhender et de corriger rapidement. L’entreprise peut néanmoins voir sa responsabilité engagée devant le conseil des prud’hommes si elle ne réagit pas rapidement à une alerte dans ce domaine. L’employeur peut s’appuyer sur le conseil social et économique ( CSE) et sur les cadres de l’entreprise pour caractériser une telle situation avant de prononcer des sanctions disciplinaires envers l’auteur du harcèlement moral ou sexuel.

Le risque de burn-out génère des activités d’accompagnement et de coaching

Enfin, on peut remarquer avec Sylvaine Perragin (3), psychopraticienne expérimentée, que la souffrance au travail génère, pour les « coachs », les cabinets spécialisés ou les assureurs, un chiffre d’affaires de 37,5 milliards d’euros par an, selon les statistiques de l’Insee. Selon elle, tous ces professionnels de l’accompagnement   vendent essentiellement du « bien-être pour que l’entreprise soit encore plus rentable ». Elle va jusqu’à dénoncer une pratique de la « thérapie version fast-food » qui est loin de remettre en question une  évaluation du travail par  les seules  performances chiffrées des salariés, alors qu’il faudrait selon elle, « un management comme soutien et non comme contrôle ».  

• (1) Le burn-out sera-t-il reconnu comme maladie professionnelle ? La Tribune  Par Tarik Chakor et Claire Edey Gamassou  |  29/05/2019,
• (2) Voir l’article du blog : Condamnation de France Télécom pour « harcèlement moral organisé ».
• (3) Le salaire de la peine, Sylvaine Perragin, Don Quichotte, Seuil, 2019
• (4) Voir aussi Le management toxique in CH6  Aide mémoire Management et économie des entreprises Ed SIREY 2018, 12^ième édition.

L’industrie aéronautique subit le contre coup de l’effondrement du transport aérien.

Depuis février 2020, le secteur aéronautique subit le contrecoup de la baisse d’activité record du transport aérien liée à la crise du covid19. Les annulations de commande des compagnies aériennes se sont multipliées ainsi que les reports de livraisons.

Airbus a donc décidé de réduire la production de ses différents modèles d’avions commerciaux, y compris celle des A320 qui passe de 60 à 40 par mois. Cette baisse va entraîner du chômage partiel et des mesures d’économie de charges et va se répercuter sur l’activité des fournisseurs et sous-traitants de l’entreprise. Le projet d’ouverture d’une ligne d’assemblage de l’A321 à Toulouse est suspendu.

Au même moment Boeing, en moins bonne posture encore, a suspendu la production de tous ses modèles long courrier pour une durée indéterminée.

L’adaptation nécessaire du secteur aéronautique aux contraintes environnementales

Par ailleurs, le secteur aéronautique tout entier est fondamentalement confronté à la contrainte environnementale et aux politiques liées de taxation du transport aérien polluant. Il est donc impératif pour les avionneurs de mettre au point des avions de nouvelle génération réduisant sensiblement leurs émissions de CO2. Selon le groupe Safran, un objectif de baisse des émissions de 50% en 2050 par rapport à 2005 est réalisable grâce à  la combinaison de l’arrivée vers 2035 de nouveaux avions à moteurs thermiques ultra-efficaces et de la généralisation de nouveaux carburants combinant biocarburants et carburants synthétiques.

Airbus a pris l’avantage sur Boeing en 2019

En 2019, le chiffre d’affaires d’Airbus  a atteint 70,5 milliards d’euros, dépassant pour la première fois légèrement Boeing (70,4 milliards d’euros).  Cela est principalement du à la crise que connait le constructeur état-unien avec son Boeing 737 max (lié à des accidents répétés dus à la défaillance du système anti-décrochage) tandis que le vol d’essai à vide de sa capsule Starliner a été un semi-échec lié à des défaillances logicielles.

En 2019, Airbus a connu un grand succès avec son modèle A320  et a augmenté également sa production de A220 (880 livraisons étaient prévues en 2020). Les modèles A321 LR et XLR ont vu leurs ventes se développer. Airbus Helicoptères est resté rentable malgré une stagnation des ventes. Néanmoins le groupe a connu une perte de 1,75 milliars d’euros en 2019. Les commentateurs expliquent ce déficit (La Tribune, Michel  Cabirol – 13/02/2020) par l’arrivée d’un nouveau dirigeant Guillaume Faury qui a fait le ménage dans les comptes en soldant les pénalités liées à des affaires de corruption et les déficits du programme du transporteur militaire A400M. Pour autant le carnet de commandes s’élèvait à  471 milliards d’euros fin 2019. 

Aibus domine aujourd’hui le marché mondial des moyens courriers  de 100-200 places jusqu’aux long courriers de 200 à 260 places. De nombreux sous-traitants et fournisseurs européens ont vu leur activité entraînée par ce dynamisme.

Les déboires de Boeing se répercutent d’ailleurs sur ses nombreux sous-traitants et fournisseurs européens en France, Allemagne, Angleterre, Espagne notamment.

En juin 2018, les plus hauts dirigeants de France Télécom (devenue Orange en 2013) sont renvoyés devant le tribunal correctionnel pour le délit de harcèlement moral au terme d’une l’enquête  qui a suivi de nombreux suicides  dans l’entreprise France Télécom  au cours de la fin de la décennie 2000. Les juges d’instruction du Pôle Santé publique de Paris, ont conclu à un  » harcèlement organisé a l’échelle de l’entreprise « , et ont considéré que les suicides  étaient le résultat d’un management toxique (1)  relevant  de la direction générale de l’entreprise. Contrairement aux pratiques habituelles, ce ne sont pas ici les cadres intermédiaires et  chefs de service qui sont poursuivis.

En décembre 2019 l’entreprise France Télécom a été jugée coupable de harcèlement moral organisé et a condamnée à une amende de 75 000 euros, la peine maximale fixée par la loi. Les trois dirigeants ont eux-mêmes été reconnus coupables et condamnés à un an d’emprisonnement, dont huit mois avec sursis. Quatre autres cadres dirigeants de haut niveau, ont été  condamnés pour complicité   à quatre mois de prison avec sursis et 5 000 euros d’amende.

 Le tribunal s’est appuyé sur le fait qu’une « politique d’entreprise ayant pour but de structurer le travail de tout ou partie d’une collectivité d’agents »  avait généré des agissements qui, par leur répétition, s’étaient avérés « porteurs d’une dégradation potentielle ou effective des conditions de travail de cette collectivité » et enfin que les dirigeants avaient ainsi « outrepassé les limites du pouvoir de direction ». (2)

En effet, selon les juges la stratégie, définie par le plan Next, avait fixé à l’entreprise « un objectif de déflation massive des effectifs » qui était « inaccessible sans porter atteinte au statut d’emploi du plus grand nombre».

C’est en particulier lors  d’une réunion des cadres de  France Télécom à la Maison de la chimie à Paris, en octobre 2006 que Didier Lombard, dirigeant de l’entreprise a pu affirmer : « En 2007, je ferai les départs d’une façon ou d’une autre, par la porte ou par la fenêtre ». Les jugent ont  relevé à ce propos : « Le ton est donné : ce sera celui de l’urgence, de l’accélération, de la primauté des départs de l’entreprise, de gré ou de force. »  Selon le tribunal, cette convention  a constitué le fondement des agissements répétés de harcèlement moral  généralisé, en 2007 et en 2008,  par la forte pression exercée sur  l’encadrement, dont la rémunération  était liée  par une prime,  à  la baisse des effectifs des services. C’est  donc la stratégie de déflation des effectifs  continuellement réaffirmée par la direction qui a entraîné les agissements   de harcèlement des managers « sous pression » et « placés entre le marteau et l’enclume ».

Les 3 juges du tribunal correctionnel ont précisé également  que les dirigeants d’entreprise doivent rester  « respectueux du cadre légal » et doivent donc fixer « un objectif accessible sans recourir à des abus ». Les juges ont affirmé  que sans critiquer les choix stratégiques des dirigeants, il avaient le devoir d’intervenir quand « les moyens choisis pour atteindre leurs objectifs sont interdits ».

Les juges ont retenu trois leviers de ce harcèlement moral institutionnel :  la pression  au contrôle des départs dans le suivi des effectifs par l’encadrement ;  l’impact sur la rémunération des cadres en faisant dépendre partiellement, la part variable de  la baisse des effectifs de leurs unités ; le conditionnement des esprits des « managers » au succès de l’objectif de déflation de l’effectif.

Les dirigeants ont été condamnés solidairement à verser aux parties civiles une somme dont le total dépasse les trois millions d’euros.

Les dirigeants ont  indiqué leur intention de faire appel de leur condamnation.

On constate ici qu’un management toxique a été mis en œuvre afin  de dégrader les conditions de travail,  pour  pousser   certains employés au « départ volontaire »,  dans le but d’économiser à l’entreprise des indemnités  de licenciement.

(1)  Le management toxique in Ch 6 – Aide-mémoire Management et économie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt 12lème ed. Sirey 2018)

(2) Voir aussi les articles des journaux Le Monde du 21 dec 2019, Le Figaro 20 décembre 2019, La Croix du 20 décembre 2019

Les évènements

Fin 2018, Carlos Ghosn, qui est le dirigeant qui a mis en place l’alliance Renault Nissan Mitsubishi, fait l’objet de plusieurs poursuites de la part du parquet de Tokyo pour diverses malversations financières présumées sur la période 2010-2018, notamment pour ne pas avoir déclaré certains revenus aux autorités boursières japonaises et pour abus de confiance. Il est incarcéré puis assigné à résidence sur le territoire japonais.  L’interpellation de Carlos Ghosn et de son bras droit Greg Kelly  a suscité de nombreuses critiques, notamment celles de Carlos Ghosn lui-même qui a dénoncé un complot contre lui de la part des dirigeants de Nissan qui étaient opposés à une véritable intégration de Renault, Nissan et Mitsubishi dans une même entité.

Or, en février 2020 C. Ghosn s’est réfugié au Liban après une « évasion » rocambolesque du territoire japonais. C.Ghosn a la nationalité libanaise  et aucun accord d’extradition n’existe dans ce pays à destination du Japon.

Néanmoins, le procès de Carlos GHOSN doit se dérouler au Japon mais les conditions de détention des personnes mises en accusation sont tellement dures qu’elles remettent implicitement en cause la présomption d’innocence à laquelle nous sommes attachés en France. A savoir qu’une personne poursuivie est présumée innocente tant qu’elle n’a pas été reconnue coupable par un tribunal après qu’il ait entendu sa défense. Cette affaire a d’ailleurs déclenché au Japon un mouvement de contestation de la procédure judiciaire, en particulier la pratique d’interrogatoire sans avocat et de la garde à vue pouvant durer jusqu’à 23 jours et renouvelable indéfiniment…sans parler du taux de condamnation de 99% qui résulte du fait que dès qu’une personne est arrêtée, elle est considérée comme coupable.

Les divers commentaires et explications

Dans une interview menée par France Inter au Liban, C. Ghosn se présente comme la victime d’une cabale et d’un traitement injuste et inhumain.

Tandis qu’en France, le Ministre de l’Économie a attendu près de quatre mois avant de permettre à Renault de remplacer son PDG en s’appuyant sur la présomption d’innocence : « “ J’ai toujours indiqué, en rappelant la présomption d’innocence de Carlos Ghosn, que s’il devait être durablement empêché, nous devrions passer à une nouvelle étape. Nous y sommes”, a déclaré le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, sur LCI (Le Monde 17/02/2019).

C. Ghosn avait  fondé sa stratégie industrielle sur l’alliance Renault Nissan dès 1999 quand Renault avait pris le contrôle de Nissan. De nombreuses synergies avaient pu être mises en oeuvre par l’ingenierie, la production, les approvisionnements. Cette alliance qui a profité aux deux partenaires en permettant le redressement de Nissan et en améliorant la rentabilité de Renault a connu une crise majeure après l’affaire Ghosn. Celle-ci s’est traduite par un affrontement entre les deux directions, une tentative bloquée de fusion, un projet bloqué lui aussi de regroupement Renault Fiat Chrysler.

Mais l‘alliance Renault Nissan Mitsubishi a finalement décidé de tourner la page Carlos Ghosn et de se réorganiser en s’appuyant sur un conseil opérationnel qui regroupe les dirigeants des 3 entreprises et qui est présidé par Jean Dominique Sénard et qui va se réunir tous les mois en France ou au Japon. Aucune modification n’est prévue en matière d’actionnariat. Selon J.D. Sénard les décisions du conseil seront basées sur le consensus.

Les conséquences pour l’avenir du groupe

Les relations financières au sein de l’alliance

En 2020, Renault et Nissan continuent de collaborer pour développer des services de mobilité autonome. Mais la rentabilité de Renault s’est effondrée en 2019 du fait du retournement du marché mondial, de la baisse des ventes de Renault, des mauvais résultats de Nissan. Renault se trouve en surcapacité ( capacité : 5 millions de véhicules / 3,7 millions vendus en 2019) Il en va de même pour Nissan. Les deux entreprises vont donc chercher à réduire le niveau de leur seuil de rentabilité en amenuisant leur appareil de production par des fermetures d’usines et en développant des synergies au niveau R&D, plateformes de fabrication et approvisionnements.

On remarque dans cette affaire l’existence de jeux de pouvoir qui se sont exercés en coulisse au plus haut niveau de l’alliance. De sorte qu’un dossier complet amène soudainement la justice japonaise à poursuivre Carlos Ghosn qui jouissait jusque là au Japon d’une excellente réputation et d’une certaine popularité.

Finalement, la dénonciation de présumées malversations du dirigeant Carlos Ghosn, à un moment où celui-ci s’apprêtait à fusionner les entreprises de l’alliance, a bouleversé le management des deux principales entreprises impliquées dans cette alliance: Renault et Nissan. Un flottement en a résulté dans le pilotage, ce qui a conduit à de mauvais résultats d’exploitation et à une certaines désaffection des actionnaires, au détriment des deux entreprises et de leur personnel.

(1) Voir L’exercice du pouvoir dans l’entreprise, p118 à 128 in Aide-mémoire Management et économie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt, 12ième édition, SIREY 2018