Il y a de grandes différences entre manager une très petite entreprise, une PME, un service ou une équipe ou encore un groupe de sociétés. On voit aussi que ce terme est souvent utilisé à tort et à travers. D’où la question qui émerge : le management, de quoi parle-t-on ?
Définition du management d’entreprise (1)
Le management correspond à la gestion, c’est à dire à l’art d’organiser et d’administrer les ressources d’une entreprise, qu’elles soient humaines, matérielles, financières, informationnelles etc.. Il s’agit tout simplement du « gouvernement de l’entreprise ».
Pourtant, très souvent en France on utilise le terme de management pour désigner simplement la façon dont l’entreprise pratique sa relation avec son personnel (hiérarchie, autorité, responsabilisation, décentralisation du pouvoir, mode de rémunération) Elle se limite alors à un domaine résultant à la fois de la gestion du personnel et de l’organisation de l’entreprise (qui résulte du pouvoir de direction).
On ne peut pas s’intéresser au management sans évoquer son étymologie. On croit souvent à tort que ce terme est emprunté à l’anglais US. En fait il s’agit d’un mot qui est né au moyen âge, du vieux français « maisnage » ou « mesnager » (gouvernement domestique) et qui nous est revenu en anglais (to manage = gérer) à travers la littérature de gestion en provenance des USA.
Les conceptions de différents auteurs
De nombreux auteurs se sont exercés à définir le management au niveau de l’entreprise.
– Les classiques
L’un des premiers à l’avoir fait est le français Henri Fayol à travers sa définition de l’administration d’une entreprise. Selon lui, administrer une entreprise c’est à la fois: prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Ces activités constituent la fonction administrative qui est selon lui la principale fonction que l’on doit mettre en œuvre. Il distingue aussi d’autres fonctions : technique (produire), commerciale (achats-ventes), financière (gestion des capitaux), de sécurité (gestion des risques), de comptabilité (comptes, prix de revient, statistiques, etc..). H. Fayol développe également un certain nombre de principes (14). Notamment la division du travail au sein de l’entreprise (spécialisation des services et des personnes). Egalement l’unité de commandement (une même personne ne doit recevoir d’ordres que d’un seul chef afin d’éviter toute confusion). Il accorde une grande importance au rôle du chef de l’entreprise qui transmet ses directives par voie hiérarchique.
L’américain Frederick Winslow Taylor va quant à lui appliquer à l’entreprise et surtout à la fonction de production, le principe de division du travail (mis en lumière par le fameux économiste écossais Adam Smith dès 1776). Il aboutit ainsi à préconiser une stricte séparation entre l’activité de conception et celle d’exécution du travail (ce qui s’oppose à toute production artisanale). Cette exécution du travail doit s’appuyer selon lui sur une analyse très précise des gestes et temps de travail. Cela permet une véritable standardisation des tâches. De plus, une rémunération au rendement va jouer un rôle de stimulant de la productivité. Taylor prétend ainsi proposer une organisation prétendument scientifique du travail (OST) On parle couramment de taylorisme pour désigner cette forme d’organisation de la production très souvent combinée au fordisme (c’est à dire à une standardisation des produits eux-mêmes).
– Les modernes
Des conceptions plus modernes du management prennent en compte la nécessité de sortir d’une spécialisation très poussée des tâches pour développer une réactivité et une adaptation permanente aux attentes de la clientèle et aux évolutions des technologies. Pour cela certains auteurs plus récents, comme Peter Drucker, vont prôner la direction par les objectifs au sein de l’entreprise. On s’écarte ainsi de la centralisation extrême prônée par H. Fayol en laissant chaque responsable de service ou de poste choisir les moyens et les méthodes qu’il va mettre en oeuvre pour atteindre des objectifs de production ou de vente qui ont été prédéfinis.
D’autres auteurs encore plus modernes, comme Isaac Getz et Brian M. Carney, préconisent de libérer complètement l’entreprise de la relation hiérarchique en donnant en exemple des « entreprises libérées ». Certains ont parlé d’autonomisation du personnel. Ce sont les objectifs communs (la vision de l’entreprise) qui soudent les membres de l’entreprise ainsi auto-organisés.
La diversité des formes de management d’entreprise
En pratique on voit bien que chaque entreprise met au point son propre management en fonction d’un grand nombre de paramètres. Ainsi les entreprises familiales s’orientent-elles vers un management plutôt patrimonial qui s’interprète à long terme. Tandis que les grandes sociétés cotées sont managées de façon plus financière, souvent à plus court terme, avec des objectifs de rentabilité permettant de satisfaire les nombreux actionnaires-épargnants ( Ce qui est un comble étant donnée l’importance de ces entreprises pour l’économie régionale ou nationale, en matière d’emploi, d’investissement, d’indépendance industrielle, etc..)
D’une façon générale, les finalités mais aussi la taille, la personnalité et les valeurs portées par le dirigeant ainsi que les contraintes du secteur d’activité vont fortement déterminer le type de management mis en place.
Quand le management devient toxique
Certains dirigeants ont pu même mettre en place un management toxique pour le personnel en adoptant une organisation et une gestion déstabilisantes et éreintantes, frisant le harcèlement moral. Ce management est parfois qualifié de déviant. Il consiste en une maltraitance des salariés à base de décisions arbitraires de leur hiérarchie, d’une instabilité délibérée de leurs conditions et poste de travail et même de la fixation d’objectifs complètement irréalistes. L’objectif inavoué de la direction de telles entreprises est généralement de réduire l’effectif en poussant un grand nombre de salariés à la démission. Il exerce sur les salariés une pression permanente liée à des objectifs toujours plus ambitieux sans tenir compte de la santé du personnel. Une jurisprudence a commencé à se construire en France en condamnant des entreprises comme France Télécom (devenue aujourd’hui Orange) pour « harcèlement moral institutionnel ».(2)
(1) Voir aussi Les chapitres: Ch1 Qu’est-ce que l’entreprise ? et Ch6 Entreprendre et diriger et Les théories de l’organisation in Management et économie des entreprises 12ieme édition, Ed. SIREY, 2018
(2) Cf l’article de ce blog Condamnation de France Télécom (devenue Orange en janvier 2013) pour « harcèlement moral organisé » par l’entreprise
