Les difficultés du management de « l’après confinement »

Le contre-coup du déconfinement.

Chacun veut croire que tout va reprendre comme avant.  Un retour à la normale. Une sortie d’hibernation. Mais il n’en est rien et chacun peut s’en rendre compte rapidement. Avec le déconfinement survient donc une frustration.

Il faut prendre conscience que le confinement s’est traduit

  • par un enfermement  et un isolement des personnes qui sur la durée ont un impact psychologique qui peut être important. Selon certains spécialistes (1) « l’impact psychologique négatif perdure plusieurs mois après la fin de l’enfermement subi. » Cet « isolement » a pu être contrebalancé partiellement par un effort de communication des managers par téléphone ou par visio, mais cela ne peut suffire à effacer le choc subi.
  • par un affaiblissement de l’entreprise elle-même dans un grand nombre de cas. Celui-ci est de nature à générer de l’inquiétude voire de l’angoisse quant à l’avenir de celle-ci et de ses emplois. Très souvent une réorganisation des procès et une évolution de l’activité elle-même sont à prévoir, toujours source d’une certaine inquiétude. Dans certains cas, des suppressions d’emploi seront même nécessaires.  Toutes ces interrogations diffuses doivent recevoir des réponses claires, faute de quoi elles deviendront sources de rumeurs et génératrices de mal être et de baisse de l’efficacité générale de l’entreprise.

Pendant le confinement, les équipes ont maintenu tant bien que mal l’activité au prix d’efforts d’adaptation et de persévérance en adoptant de nouvelles pratiques de travail à distance et de communication en ligne. Le travail sur le lieu de vie de chaque salarié est pour nombre d’entre eux un apprentissage et les réunions à distance exigent une forte concentration pour compenser le manque de perception sensorielle. Ces efforts ne sont pas toujours mesurés ni récompensés à leur juste valeur lors du déconfinement car l’entreprise est elle-même affaiblie. Une reconnaissance de ces efforts doit être au moins explicitée.

Dans l’après-confinement, de nouveaux efforts  sont nécessaires.

Télétravail et chômage partiel peuvent être maintenus dans certains cas. Très souvent, pour que l’entreprise rebondisse, il faut travailler autrement, s’adapter, se former souvent sur le tas, sans prendre le temps de souffler.

De plus, chacun doit s’adapter à un nouveau rapport physique vis-à-vis d’autrui.  Un éloignement lié à l’absence de contact physique et à la distanciation, renforcé par le port du masque dans les espaces partagés, génère une nouvelle frustration. Les êtres sociaux que nous sommes ne peuvent plus se retrouver et échanger librement à travers des gestes amicaux ou affectueux s’accompagnant de contacts (poignées de main, bises).

Le maintien d’un sentiment d’appartenance à l’équipe et à l’entreprise doit être assuré par de nouveaux moyens lorsque le travail à distance est maintenu. Les réunions d’équipe plus nombreuses, même si elles ne sont pas très longues, même si elles ont parfois  lieu à distance, peuvent au moins « maintenir le fil ». Ces réunions doivent être l’occasion de donner la parole à chacun afin qu’il se libère des tensions liées aux problèmes rencontrés, en les formulant devant tous. De ces échanges peuvent émerger également de nouvelles façons de travailler, des simplifications, des idées pour faire évoluer le produit ou le service du client….

Du coté des managers…

Les managers peuvent être mis à rude épreuve car les équipes peuvent se retourner contre eux en les rendant responsables des difficultés rencontrées, leur reprochant à l’occasion un manque d’anticipation. Les managers pourraient ainsi se  voir transformés en bouc-émissaires alors qu’ils rencontrent les mêmes difficultés. Les réunions d’équipe doivent donc également permettre au management  d’informer sur la situation économique et financière de l’entreprise  et d’annoncer de façon précise les réorganisations qui en découlent.

Les managers doivent aussi faire preuve de pragmatisme afin de maintenir l’activité  en préservant le lien avec la clientèle : nouveau service (comme les repas à emporter pour un restaurant)  ou nouvelle forme de commercialisation (comme la vente directe sur internet) ou nouvelle activité (reconditionnement et réparation pour compléter la vente de produits neufs), ou report de livraison (dans l’aéronautique par exemple), etc. L’essentiel est de pouvoir s’adapter aux besoins de la clientèle et à son changement de comportement éventuel.

Le recours au chômage partiel est une solution en cas d’insuffisance de l’activité. Elle se fait après une demande d’autorisation en ligne à la Direccte accompagnée d’un avis du CSE de l’entreprise.

Les managers peuvent également remplacer à chaque fois que cela est possible le chômage partiel par du temps de formation pour développer l’adaptabilité et l’employabilité du personnel. Chacun est gagnant à acquérir des compétences nouvelles qui vont améliorer sa polyvalence.

Enfin lorsque le niveau d’activité se réduit trop brutalement, la réduction d’effectif  doit être expliquée et survenir de façon transparente. Elle doit autant que possible faire appel au volontariat et suivre une démarche d’outplacement.

On voit ici que le management de l’entreprise ne s’improvise pas   et que l’on retrouve ici plusieurs des attitudes préconisées par M-P. FOLLET (2) dès le début du 20ième siècle pour le dirigeant d’une entreprise.

Auteur : GB

Voir aussi l'Aide-mémoire "Management et économie des entreprises" 12ième édition 2018 SIREY (Groupe DALLOZ)