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Les impacts du coronavirus sur les entreprises françaises

Les impacts sur l’économie sont  nombreux:

Selon l’économiste Daniel Cohen, professeur à l’Ecole d’économie de Paris, chaque mois de confinement pourrait coûter à l’économie française 3 points de croissance annuelle (1).

A la mi-mars 2020, l’effondrement des places boursières européennes permettait déjà d’anticiper un ralentissement généralisé de l’activité économique et la Commission européenne prévoyait une récession en Europe (baisse du PIB pendant 2 trimestres consécutifs au moins) tandis qu’aux USA les prévisionnistes annonçaient une baisse probable d’un quart du PIB au second trimestre.

L’OCDE invite les Etats à agir à la fois pour renforcer leurs dispositifs sanitaires et pour dynamiser leur activité économique en soutenant la demande par une politique budgétaire et fiscale volontariste. (2)

Le 18 mars, la Banque Centrale Européenne (BCE) a lancé un plan de sauvetage massif de 750 milliards d’euros, (ce qui porte la capacité d’achat de titres pour les 10 mois à venir à 1050 milliards d’euros compte tenu des programmes précédemment annoncés). Cela signifie qu’elle peut à chaque fois que nécessaire racheter des titres au cours de l’année 2020, obligations d’Etats ou titres d’entreprises afin de mettre un terme à toute spéculation qui mettrait en danger le financement d’un Etat européen ou l’équilibre financier et l’indépendance d’une entreprise européenne. Les taux d’emprunt devraient ainsi rester supportables pour les Etats et les entreprises européens.

En France, le ministre de l’économie, Bruno Lemaire, a déclaré qu’il allait aider les entreprises afin de leur permettre de supporter les conséquences du ralentissement de leurs ventes. Les entreprises pourront ainsi, sans justification et sans subir de pénalités, reporter le paiement des cotisations et impôts dus au mois de mars. Par ailleurs un élargissement des conditions de recours au chômage partiel par les entreprises est décidé et un système similaire au chômage partiel est mis en place pour les personnes employées à domicile (ménage, aide à la personne, etc..). Un fonds de soutien aux TPE, entrepreneurs, indépendants et artisans qui subissent une baisse de 70% de leur chiffre d’affaires depuis un an, doit permettre le versement d’une aide forfaitaire de 1500€.

Par toutes ces mesures, il s’agit de maintenir les emplois et les compétences dans l’attente de la reprise. Cela permet également un maintien de la demande de consommation afin de satisfaire les besoins essentiels de la population.

On peut aujourd’hui distinguer différents aspects de l’impact de cette épidémie sur les entreprises françaises :

Du coté de l’offre de produits :

– D’une façon générale, les mesures de confinement décidées en France à la mi-mars (et dans de nombreux pays européens) vont ralentir voire stopper les activités de production dans de nombreuses entreprises françaises, avec les risques que cela fait peser sur l’emploi et les savoir-faire des entreprises concernées.

Sur les entreprises industrielles produisant en Chine ou achetant des produits semi-finis et des modules intégrables dans leurs produit principal, la perturbation est d’autant plus forte qu’elles n’ont pas toujours de solution de rechange.
On cite notamment les secteurs des composants électroniques, machines, bases de médicaments (principes actifs), fibres optiques.…L’atelier du monde ne fonctionne plus ou fonctionne au ralenti. Il faut rappeler que Wuhan est le plus important nœud ferroviaire chinois. C’est aussi un pôle de développement de l’électronique mondiale et celui du secteur auto en Chine. C’est également la « vallée optique » où est produit le quart des fibres optiques du monde.  

Les entreprises françaises de la pharmacie, ont, quant à elles, à s’attendre à des difficultés d’approvisionnement en principes actifs dans la mesure où la segmentation internationale de la production a abouti à ce que 60 à 80% des principes actifs (qui sont à la base de la fabrication) soient produits en Chine ou en Inde. Les problèmes de pénurie de certains médicaments pourraient donc s’aggraver, notamment dans le contexte de la pandémie.
Par ailleurs, des perspectives de besoins nouveaux en vaccination et de traitements contre le coronavirus apparaissent, d’où des investissements importants liés à la mise au point de vaccins et de médicaments, à développer en France,  en coopération avec l’institut Pasteur.

– Sur les importateurs de produits finis, fabriqués en Chine, la perturbation est forte lorsque l’essentiel de l’activité est lié à ces importations. C’est le cas dans de nombreux secteurs: Jouets, matériel électronique, informatique, téléphonie, pharmacie, etc..

Dans l’automobile, la production locale de pièces et de modules produits par les constructeurs et leurs sous-traitants est soit arrêtée soit ralentie en Chine, ce qui perturbe les chaines logistiques des différents producteurs du monde entier. De nombreuses usines de fabrication du secteur automobile pourraient donc voir leur activité ralentie dans l’ensemble du monde.

Du coté de la demande de produits:

De façon générale, les mesures de confinement décidées en France (comme dans de nombreux pays européens) vont ralentir fortement la consommation, à l’exception des consommations alimentaires et pharmaceutiques. Seul le commerce en ligne pourra tirer son épingle du jeu à condition que les approvisionnements puissent suivre.

–  Pour les entreprises du secteur automobile installées en Chine, le ralentissement important du marché chinois, qui est aujourd’hui le 1er marché automobile mondial, entraîne une baisse de ventes. Mais le ralentissement de l’activité concerne progressivement l’ensemble du marché mondial automobile du fait des mesures de confinement décidées dans de nombreux pays et de la réduction généralisée des déplacements privés ainsi que des activités de production elles-mêmes.

Dans le transport, la baisse se fait sentir de plus en plus. Dans le transport aérien d’abord, la baisse d’activité est importante et va s’aggraver avec la diffusion du virus à l’échelle internationale. Les vols vers les pays contaminés sont progressivement suspendus de février à avril 2020. Les transports de marchandises et de passagers sont concernés. Au début d’avril 2020 Air France, par exemple, ne maintenait que 5% des vols qui avaient été initialement programmés. Les compagnies aériennes vont donc subir une baisse de chiffre d’affaires très importante. Cette baisse va vraisemblablement se répercuter sur la demande d’avions elle-même ce qui impactera toute la filière aéronautique. On va assister également à une baisse de la demande de transport ferroviaire. Dans l’automobile, les déplacements étant très réduits, la demande de véhicules est au point mort.

Dans le tourisme l’impact est important également avec une baisse notable des ventes de croisières (en réservations ou par annulations). Les voyages et séjours touristiques à travers le monde sont suspendus. Cela impacte notamment le secteur de l’hôtellerie (Accor indique que 200 de ses hôtels installés en Chine sont inactifs à la fin février). Mais le confinement impacte également très fortement le secteur de la restauration.

Les entreprises de vins et spiritueux doivent fortement réduire leurs prévisions de vente dans la mesure ou les boites de nuit, les bars et les restaurants sont fermés ou fonctionnent au ralenti dans un grand nombre de pays infectés.

– Pour les entreprises du luxe on constate une forte baisse de la consommation de produits exportés, destinés à la nouvelle classe moyenne chinoise qui constitue aujourd’hui un marché important de ces entreprises; Les boutiques de luxe installées en Chine doivent fermer ou ne fonctionnent qu’en horaires restreints.

-La baisse d’activité observée dans un grand nombre de secteurs a elle-même pour conséquence une réduction de la demande de matières premières et produits de base : pétrole, gaz et métaux industriels, dont les cours sont orientés à la baisse.

Le ministère de l’économie décide à la mi-mars le report de la réforme de l’indemnisation du chômage et l’élargissement des conditions de recours au chômage partiel. Un système similaire au chômage partiel est mis en place pour les personnes employées à domicile (ménage, aide à la personne, etc..). Les Etats français et néerlandais ont accordé à Air France KLM des garanties de prêts et des éventuels apports en capital sont envisagés à moyen terme.

On constate ainsi que la diffusion du coronavirus aura des conséquences au niveau de l’économie mondiale toute entière. Au-delà de ces conséquences en termes de chiffre d’affaires et de taux de croissance, elle fait prendre conscience aux dirigeants des entreprises du monde entier de la fragilité des chaines logistiques globales (3), conçues à l’échelle mondiale et basées sur un principe de segmentation internationale.
Cette prise de conscience devrait faire préférer désormais des chaines de production construites à l’échelle régionale, plus près des marchés auxquels elles sont destinées.
L’exemple de l’ETI Axyntis qui se développe avec succès dans la chimie fine avec la production de principes actifs de pharmacie montre qu’une relocalisation des éléments clés de nos filières industrielles est possible.

Comment les entreprises peuvent-elles réagir ?

Selon Daniel Cohen la politique actuelle devrait être de maintenir l’économie en « état d’hibernation »(1). Cette conception semble relativement théorique car il est difficile de demander aux entreprises de suspendre leur activité très longtemps. Tourner au ralenti pendant quelques semaines reste possible à condition qu’un accompagnement financier et administratif soit mis en place, comme c’est le cas actuellement. Mais mettre toute activité durablement entre parenthèse est irréaliste car il faut préserver les réseaux de clientèle et de partenaires économiques en les pratiquant à travers la continuation d’échanges et de projets, quitte à en modifier la nature pour préparer le rebond qui ne manquera pas avec la sortie du confinement.

Le président du MEDEF, G. Roux de Bézieux, recommande d’ailleurs aux chefs d’entreprise d’assurer la continuité des activités (4) dans tous les domaines où cela est possible, pendant la période de confinement. C’est en effet la condition sine qua non d’un approvisionnement possible des différents marchés des produits de consommation indispensables. Aussi recommande-t-il à tous ceux qui ne sont pas concernés par la fermeture des lieux d’accueil du public et qui ne peuvent pas exercer leur activité en télétravaillant, d’organiser leur activité de production sur les lieux de travail tout en assurant la sécurité sanitaire de chacun, par le respect des gestes barrières et des mesures de distanciation en étroite collaboration avec les CSE (voir aussi l’article de ce blog: Vers une reprise de l’activité des entreprises ?).

Il recommande également dans les relations inter-entreprises un assouplissement des délais de paiement et une suspension des intérêts de retard afin de préserver les savoir-faire, les outils industriels et les emplois des différents partenaires.

Voir aussi l’article : Un nécessaire recentrage régional de l’activité des entreprises

(1) Interview de Daniel Cohen, in Le Monde du 2/04/2020

(2)Perspectives intermédiaires de l’OCDE du 2 mars 2020.

(3) La notion de chaine logistique globale (supply chain) est présentée p 417 et 418 in Management et économie des entreprises, G. BRESSY et C. KONKUYT , 12ième édition, SIREY 2018.

(4) Institut de l’entreprise.fr « A nous, entreprises de faire preuve d’un esprit collectif », La quotidienne des entreprises en action. 24/03/2020

Manager pour motiver….

Une préoccupation récurrente des managers d’entreprise

La  motivation est la mise en œuvre des forces qui conduisent une personne (un salarié) à adopter un comportement donné. Pour une entreprise, la question de la motivation est celle des forces à mettre en oeuvre pour obtenir des salariés un travail efficace.

Pour la plupart des entreprises la question de la motivation est cruciale puisqu’il apparaît que le travail qualifié ne peut être accompli de façon satisfaisante sans un niveau de motivation élevé.

Depuis les débuts de l’industrie, les dirigeants, puis les théoriciens se sont penchés sur cette question. Des auteurs aussi différents que ceux de l’école classique, du courant des relations humaines, de l’école néo-classique ou encore de l’école « socio-technique »  ont apporté leur contribution (1).

Aucune réponse universelle ne semble s’être imposée comme le montre les contre-exemples des entreprises dans lesquelles un management trop pressant a conduit des salariés au suicide (France Télécom, La Poste, Renault, etc..). 

Quand la compétition économique devient intense, la question de  la motivation du personnel reste posée. Plusieurs  pistes peuvent être suivies sans s’exclurent.

Quels moyens pour motiver ?

Il existe un grand nombre de recettes pour motiver individuellement les salariés.

> Par la rémunération d’abord avec le niveau de salaire, les primes et les avantages en nature  (analyse théorique du salaire d’efficience d’Akerlof et Yellen ; salaire au rendement de Taylor ; prime de résultat de P. Drucker) (2)

> Par le mode de management adopté ensuite, avec des systèmes orientés vers la réalisation d’objectifs (Direction par objectifs de P. Drucker) et/ou un style de management bienveillant  (Différents styles de R. Lickert).

> Par la prise en compte de facteurs psychologiques de la motivation mis en évidence par  plusieurs théoriciens bien connus  ( Maslow, Herzberg, Alderfer ;  Vroom , Adams)(3) qui débouchent notamment sur la responsabilisation des salariés et la définition des plans de carrière.

Mais les dispositifs collectifs sont eux aussi efficaces et viennent souvent se combiner aux précédents.

> Les systèmes de rémunération collective liée au résultat d’exploitation sont un moyen d’encourager une coopération au sein de l’entreprise afin d’obtenir une efficacité globale sans générer un effet de cliquet lié à une augmentation de salaire. Ce sont les accords de participation et/ou d’intéressement qui le permettent (Cf la théorie de M. Weitzman (4)). On peut aussi définir des primes d’équipe à lier à des indicateurs d’activité de chaque groupe de travail.

> Cela vient compléter une démarche organisationnelle de développement du travail en équipes et en réseau  qui permet à l’entreprise de bénéficier d’une dynamique de groupe (mise en évidence par H. Dubreuil et K. Lewin)

> Il ne faut pas oublier les facteurs psychologiques et culturels que sont les stages de motivation et d’intégration, les réunions d’information mais aussi les célébrations des événements de la vie sociale de l’entreprise (Arbres de Noël, promotions, départs en retraite, lancement de produits et de service nouveaux). Il faut aussi compter avec la communication interne (intranet, journal d’entreprise, forum d’échanges techniques)  et la mise en place d’un projet d’entreprise.

Que peut-on attendre d’une forte motivation ?

> Les grincheux et les timorés mettront en avant les charges que ces dispositifs vont générer : le coût des primes et celui de la réserve de participation, les frais organisationnels et de communication liés à un marketing interne.

> Les optimistes verront au contraire, l’amélioration de l’image de l’entreprise et un recrutement plus facile d’un personnel de qualité mais aussi une plus grande efficacité individuelle et une meilleure coopération qui donneront à l’entreprise la réactivité et la productivité dont elle a besoin.

Il est en fait difficile de raisonner dans ce domaine de façon générale. C’est à chaque entreprise de trouver la recette qui fonctionne le mieux, en accord avec ses moyens, ses contraintes, la nature de l’activité et les attentes de son personnel. Vous avez dit recette ? Bien sûr cela ne suffira pas. Il faut encore de la sincérité afin d’obtenir durablement la confiance du personnel, sans laquelle la compétitivité d’une entreprise reste précaire.

(1) Voir CH 13 Les théories des organisations dans l’aide-mémoire Management et économie des entreprises, 12ième ed. SIREY 2018

(2) Voir CH 20 La mobilisation du personnel dans l’aide-mémoire Management et économie des entreprises, 12ième ed. SIREY 2018

(3) Voir Ch 19 La gestion des ressources humaines, dans l’aide-mémoire Management et économie des entreprises, 12ième ed. SIREY, 2018

(4) Martin Weitzman Professeur au MIT, auteur de L’économie de partage, Ed. Latès, 1986.

Une entreprise peut-elle apprendre ?

A l’heure où le coronavirus bouleverse l’économie et remet en question le déroulement des activités des entreprises, on prend conscience de l’importance de la capacité de celles-ci de s’adapter au changement. Il faut apprendre pour faire face, pour s’adapter et en tirer des avantages pour l’avenir.

Une entreprise peut-elle apprendre et comment ? Et quelles sont les conditions de cet apprentissage organisationnel ?

De façon générale, les entreprises comme les humains sont confrontées en permanence au changement. Changement des réglementations, changement technologique, changement des comportements, changement des prix et des marchés, changements des alliances et des partenariats, etc..

Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?

L’apprentissage qui se conçoit bien à l’échelle d’une personne n’est pas si évident au niveau d’une organisation comme l’entreprise. Comment celle-ci peut-elle devenir apprenante ? Pour changer elle-même l’entreprise doit apprendre de nouvelles façons d’exercer son activité mais elle doit aussi apprendre à changer puisque le changement devient lui-même une contrainte permanente.

Les changements de son environnement peuvent être lents, progressifs et prévisibles et dans ce cas, elle pourra s’adapter dans la durée. Mais ils peuvent aussi être soudains et imprévisibles et dans ce cas, l’entreprise ne pourra compter que sur sa faculté d’adaptation rapide, ce qui s’improvise rarement.

Une « organisation apprenante » (learning organization) est capable d’apprentissage. Elle sait   inventer ou s’approprier des connaissances et des savoir-faire. Elle facilite pour cela l’apprentissage de ses collaborateurs. Cette pratique de l’apprentissage l’amène immanquablement à évoluer. Habituellement, le changement sera impulsé par la hiérarchie et l’encadrement, sans que cela soit une règle. Quoi qu’il en soit,  pour qu’il soit couronné de succès, il faut que toutes ses parties prenantes (services, personnel, partenaires) soient convaincues de son intérêt et disposent des moyens de le mettre en œuvre.

Comment une entreprise peut-elle apprendre ?

Comment  l’apprentissage des nouvelles méthodes et procédures de travail, des nouveaux services et produits peut-il se faire ? Les organisations décentralisées et dont la culture et les procédures sont tournées vers l’émergence et la réalisation de projets et la mise en place de groupes de travail transversaux facilitent un apprentissage collectif (ou « organisationnel »). La communication accompagne et complète les évolutions organisationnelles pour que les nouvelles solutions soient partagées ou mises à la disposition de tous les services. Le recrutement des salariés puis la culture de l’entreprise vont eux-mêmes valoriser l’aptitude à apprendre et à changer  chez chacun de ses membres.

D. Garvin (1) (1993) considère qu’il existe cinq moyens pour une organisation de pratiquer l’apprentissage organisationnel :

  1. -la résolution de problèmes en groupes de travail;
  2. -l’expérimentation de solutions nouvelles par des groupes  ou des services « pilotes»;
  3. -la coopération avec les partenaires (clients, fournisseurs, sous-traitants
    notamment) ;
  4. -le fait savoir capitaliser  les leçons de
    son expérience  et de celle des autres (benchmarking) ;
  5. – le fait  d’assurer un  transfert de connaissances.
Quelles sont les conditions pour que l’entreprise puisse apprendre ?

Finalement on voit que l’ « entreprise apprenante » doit disposer d’une forme d’organisation adaptée à l’apprentissage et même tournée vers l’apprentissage. Des difficultés peuvent survenir dans la mesure où l’organisation est le résultat de son histoire, de son passé et des procédures qui ont progressivement été mises en place. D’ailleurs, il arrive fréquemment que l’on empile les procédures faute de temps pour réorganiser entièrement les processus. On pourrait dire que parfois les expériences et apprentissages organisationnels passés viennent contrarier l’apprentissage et l’adaptation actuellement nécessaires. Certains auteurs parlent même de « routines organisationnelles défensives » qui viennent s’opposer aux changements nécessaires à l’adaptation aux changements de l’environnement (Chris Argyris) est la fameuse « résistance au changement » qui existe dans la plupart des communauté humaines.

C. Argyris et D. Schon (2) sont les auteurs qui ont montré que l’apprentissage organisationnel est une démarche itérative. C’est-à-dire qui se déroule de façon répétitive, selon une succession d’approximations, qui de correction en correction, devient de plus en plus proche de la solution recherchée.   Ils distinguent les ajustements qui se font par une simple modification dans les moyens engagés (dits en « simple boucle ») des ajustements qui vont porter également sur le processus lui-même (modélisation du problème, objectifs, dispositif mis en place).

Selon les auteurs de la thèse évolutionniste de la firme, même si les procédures de travail (routines) sont héritées du passé de l’entreprise, c’est le marché qui sélectionne progressivement les procédures pertinentes et invalide les autres qui sont alors abandonnées.

Ces procédures de travail sont mises en œuvre par un ensemble de collaborateurs qui les partagent et les font évoluer au fil du temps. Il peut s’agir  de « communautés de pratique » (E. Wenger, 1998) (3) souvent auto-organisées et qui échangent sur un réseau télématique (internet, intranet ou extranet), au sein desquelles existe une dynamique qui peut favoriser l’apprentissage.

L’entreprise qui souhaite favoriser l’apprentissage pour faire face à un environnement changeant va donc mettre en place un réseau de communication efficace, des groupes de travail spécialisés ou transversaux (qui peuvent intégrer des coopérations externes), des expérimentations au sein d’équipes pilotes (ou commissions « ad hoc ») mais aussi un management des connaissances qui assure la capitalisation des nouvelles procédures par leur formalisation et leur  partage (stages de formation, mise à disposition en ligne, actions de communication internes, etc..). Voir aussi à ce propos le modèle du dégel de K. Lewin. (4)

Tout cela implique une organisation souple à organigramme relativement plat (ligne hiérarchique restreinte) mais aussi une capacité financière d’investir dans la recherche de ces nouvelles formes d’organisation du travail sans  lesquelles l’entreprise ne pourra pas s’adapter pour rester compétitive. En effet cette recherche nécessite un temps de travail important de la part des salariés impliqués et ce temps de travail constitue un investissement immatériel (5) indispensable.

Dans certains cas malheureusement le changement est brutal et prend la forme d’une crise à laquelle il faut s’adapter en urgence. Dans ce cas l’entreprise peut improviser et compter sur la chance pour faire face et rebondir, en s’appuyant le cas échéant sur un savoir-faire ou un actif secondaire (Exemple de l’entreprise Intel qui a su se reconvertir dans les microprocesseurs à partir d’une crise dans le secteur des mémoires informatiques sous la pression des constructeurs japonais, dans les années 1980). Néanmoins lorsque l’environnement sectoriel est chaotique la meilleure solution semble de se préparer aux crises en mettant en place et apprenant une méthodologie spécifique de la gestion de crise.   (Pettigrew, A.M. 1990)(6)

  • (1) D. A. Garvin, « Building a learning organization », Business Credit, Vol 96, n°1,1994
  • (2) Chris Argyris et Donald A. Schön, L’apprentissage organisationnel, théorie, méthode et pratique [« Organizational Learning: A Theory of Action Perspective »], 1978 
  • (3) E. Wenger, Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge University Press, 1998
  • (4) K. Lewin, Kurt Lewin, The mecanisms of change,  New York: Harper & Row, 1947
  • (5) Voir aussi la notion de capital immatériel de l’entreprise dans l’Aide-mémoire Management et économie des entreprises, SIREY 12ième édition, 2018
  • (6) Pettigrew, A.M. Longitudinal field research on change: Theory and practice in  Organization Science 1:267-292 · August 1990

Burn-out et management toxique

Le burn-out est souvent la conséquence d’un management toxique que celui-ci soit délibérément mis en oeuvre par l’entreprise ou qu’il soit le fait d’un cadre de celle-ci.

Ce qu’est le « burn-out »

La commission des Affaires sociales de l’Assemblée a présenté en février 2017 un rapport sur le syndrome d’épuisement professionnel, le fameux «burn-out» selon lequel, en France,  3,2 millions de Français seraient exposés à danger d’épuisement. Selon L’INVS (devenu l’agence nationale « Santé publique France »),  sur la période 2007-2012, on a dénombré  30 000 cas de burn-out  et 400 suicides.(1)

Selon une mission d’information de l’assemblée nationale, le burn out est « l’ensemble des troubles psychiques que subissent les travailleurs confrontés à un environnement professionnel délétère ». Le développement de ce type de pathologie explique que l’Organisation mondiale de la santé (OMS) vienne d’ajouter en 2019 le « burn-out »  dans sa Classification internationale des maladies. Néanmoins jusqu’à aujourd’hui, en France, l’épuisement professionnel n’est pas reconnu comme maladie professionnelle. En février 2018, une proposition de loi en ce sens, a  été rejetée par l’Assemblée nationale. 

D’après le modèle élaboré en 1981 par les chercheuses en psychologie sociale, Christina Maslach  et Susan Jackson (le Maslach Burnout Inventory (MBI)),  le syndrome  du burn-out  inclut trois dimensions:  

  • La première dimension est un épuisement émotionnel, psychique mais aussi physique ;
  • La seconde dimension est une dépersonnalisation se traduisant par un détachement et une indifférence vis-à-vis du travail et des personnes avec qui on travaille ;
  •  La troisième dimension est une perte du sentiment d’accomplissement personnel  s’accompagnant d’une inefficacité au travail et une dévalorisation de soi.

Comme l‘épuisement professionnel ne figure pas aujourd’hui encore dans les « tableaux »  des maladies professionnelles de la Sécurité sociale, il  est nécessaire au salarié demandeur  de prouver que son burn-out entraîne un niveau de 25 % au moins d’incapacité permanente. C’est pourquoi  seules quelques dizaines de personnes voient leur syndrome reconnu comme maladie professionnelle. 

Le « burn-out » est le plus souvent le résultat d’un management toxique mis en place par l’entreprise

Certains dirigeants ont mis en place un management toxique pour le personnel en adoptant plus ou moins délibérément une organisation et une gestion déstabilisantes et éreintantes, frisant le harcèlement moral. Ce management parfois qualifié de déviant aboutit à une maltraitance des salariés. Celle-ci se traduit par des décisions arbitraires de leur hiérarchie, une instabilité délibérée de leurs conditions et poste de travail et même par la fixation d’objectifs complètement irréalistes.

L’objectif inavoué de la direction de telles entreprises peut être  de réduire l’effectif en poussant un grand nombre de salariés à la démission. Il peut être encore d’exercer sur les salariés une pression permanente liée à des objectifs toujours plus ambitieux sans tenir compte de la santé du personnel. Une jurisprudence a commencé à se construire en France en condamnant des entreprises comme France Télécom (devenue aujourd’hui Orange) pour « harcèment moral institutionnel »(2).

Le management toxique peut aussi être le fait d’ un cadre intermédiaire fautif

Néanmoins un management toxique peut également être développé par tel ou tel manager intermédiaire, cadre , responsable d’un service, qui exerce une perversion plus ou moins consciente, à travers son propre management au détriment de salariés qui le subissent.

Il peut même s’agir d’un comportement de harcèlement moral qui est défini de façon précise par le droit du travail comme des « agissements répétés .. qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel  » ( article L 1152-1 du code du travail ).

Le harcèlement sexuel quant à lui est défini en droit du travail comme «toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers » (article L. 1153-1 du code du travail) ou encore comme « des propos ou comportements à connotation sexuelle répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante » (article L. 1153-1 du code du travail).

Parfois, le refus de demande sexuelles peut déclencher un harcèlement moral ou tout au moins un management toxique..

Dans toute entreprise employant au moins deux cent cinquante salariés est désigné un référent chargé d’orienter, d’informer et d’accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes. » (article L. 1153-5-1 du code du travail).

La direction est souvent la dernière informée de ce type de situation qu’il est toujours difficile d’appréhender et de corriger rapidement. L’entreprise peut néanmoins voir sa responsabilité engagée devant le conseil des prud’hommes si elle ne réagit pas rapidement à une alerte dans ce domaine. L’employeur peut s’appuyer sur le conseil social et économique ( CSE) et sur les cadres de l’entreprise pour caractériser une telle situation avant de prononcer des sanctions disciplinaires envers l’auteur du harcèlement moral ou sexuel.

Le risque de burn-out génère des activités d’accompagnement et de coaching

Enfin, on peut remarquer avec Sylvaine Perragin (3), psychopraticienne expérimentée, que la souffrance au travail génère, pour les « coachs », les cabinets spécialisés ou les assureurs, un chiffre d’affaires de 37,5 milliards d’euros par an, selon les statistiques de l’Insee. Selon elle, tous ces professionnels de l’accompagnement   vendent essentiellement du « bien-être pour que l’entreprise soit encore plus rentable ». Elle va jusqu’à dénoncer une pratique de la « thérapie version fast-food » qui est loin de remettre en question une  évaluation du travail par  les seules  performances chiffrées des salariés, alors qu’il faudrait selon elle, « un management comme soutien et non comme contrôle ».  

Management et volontariat

Il faut distinguer le Volontariat international en entreprise (V.I.E) et le volontariat territorial en entreprise (V.T.E) focalisé sur les PME et ETI.

Le volontariat international en entreprise (V.I.E.) (1)

Le programme de volontariat international en entreprise (V.I.E.)   permet aux jeunes étudiants, jeunes diplômés et jeunes professionnels de travailler à l’étranger. Il est administré par Business France (2) qui offre aux jeunes diplômés l’occasion d’enrichir leur expérience professionnelle dans un contexte international. Les postes proposés se trouvent notamment dans le domaine commercial, technique et scientifique.

On remarque que l’indemnité mensuelle versée par l’entreprise au volontaire varie selon le pays concerné. En pourcentages : 45% des missions sont réalisées en Europe, suivi par l’Asie (19%) et l’Amérique du Nord (13%).

Selon les statistiques,  70% des entreprises proposent un poste fixe à l’issue de la mission. Il s’agit donc d’une façon efficace de rechercher un emploi à l’international.

(1) https://www.demarches.interieur.gouv.fr/particuliers/volontariat-international-entreprise-vie

(2) Business France est chargée d’accompagner le développement international des entreprises françaises – https://www.businessfrance.fr/

Le volontariat territorial en entreprise (VTE) (3)

Dans une étude « Attirer les Talents«  de Bpifrance Le Lab (4)  datant de novembre 2017, il apparaissait que 57 % des PME-ETI des territoires affirmaient manquer de talents pour croître. 

Le volontariat territorial en entreprise a ainsi été lancé en novembre 2018 (pendant un Conseil national de l’industrie) pour répondre à cette problématique en créant des liens entre les PME et les ETI des territoires et les jeunes diplômés de grandes écoles  et de l’université (A partir de bac+2 et jusqu’à 2 ans en sortie d’études) .

Le volontariat territorial en entreprise (VTE) est un dispositif (un contrat en alternance de longue durée (Apprentissage ou professionnalisation) ou un contrat post-diplôme d’une année minimum (CDD ou CDI)) dont le but est d’inciter les étudiants à s’orienter vers les PME ou ETI à partir d’une expérience d’une année de volontariat à travers différentes missions qui leur sont confiées par des entrepreneurs. 

Ainsi les nouveaux diplômés sont rémunérés par leur employeur à un salaire de marché. Les étudiants en alternance, le sont selon la règlementation (indexée sur le SMIC en fonction de l’âge et du niveau de qualification).

Les PME peuvent de cette façon disposer de compétences supplémentaires pendant la durée des missions. Cela les ouvre à de nouvelles analyses et de nouveaux savoirs. Elles peuvent également espérer attirer certains étudiants en prolongement de leur volontariat. Le système vise globalement à encourager l’orientation professionnelle des jeunes diplômés vers les entreprises industrielles.

Pour les jeunes étudiants le VTE permet d’endosser des responsabilités opérationnelles dès l’entrée dans la vie active (expérience 360), en collaboration directe avec le dirigeant de l’entreprise, dans des missions pluridisciplinaires. Cette expérience est très valorisante pour les jeunes qui vont intégrer la vie active. Elle peut figurer en bonne place sur leur CV.

Les types de missions :

Bras droit du dirigeant  (Ex : – un poste de Chief  Digital Officer  , un poste de chargé de la transformation et des nouveaux modèles économiques

Projet de transformation / digitalisation / nouveau business model (Ex : chef de projet RFID à l’international)

Projets technologiques en ruptures / Nouveaux produits / Nouvelles méthodes de production (Ex : Ingénieur/chef de projet/ Efficacité énergétique)

International (depuis la France) (Ex : Responsable export / international)

Finance / M&A (Ex: Contrôleur de gestion

Marketing / Communication (Ex: Business coordinator; Ingénieur technico-commercial)

Marque employeur / RH / RSE (Ex : Gestionnaire de paie ; Ingénieur QHSE)

(3) https://www.entreprises.gouv.fr/politique-et-enjeux/volontariat-territorial-entreprise-nouveau-dispositif-pour-mettre-lien-jeunes

(4) BPI France Le lab a pour mission de développer la connaissance sur les entreprises françaises en créant un pont entre les mondes académique et entrepreneurial – https://www.bpifrance-lelab.fr/

La recherche de productivité : une obsession salutaire

La capacité de production de l’entreprise est importante pour répondre à la demande mais l’efficacité productive, la fameuse productivité,  joue un rôle au moins aussi important. Améliorer son efficacité productive, est le sésame de la plupart des entreprises. Cela va en effet apporter à l’entreprise de nombreux avantages, en lui laissant une marge de manœuvre qui lui permet de faire des choix stratégiques. Mais pour cela l’entreprise doit fournir des efforts car les gains de productivité ne tombent pas du ciel.

Image du film de Charlie Chaplin, Les temps modernes, 1936

Ce que sont les gains de productivité :

La notion de productivité (*) est souvent utilisée pour désigner implicitement la productivité du travail (valeur ajoutée / quantité de travail). En règle générale, il faut en fait  parler de productivité d’un facteur = mesure de l’efficacité de ce facteur, travail ou capital technique ou terre. On précise donc de quel facteur il s’agit  et on mesure le rapport de la valeur ajoutée à  la quantité de ce facteur utilisée (ou aussi  à son coût).

Mais on peut aussi s’intéresser à la productivité globale des facteurs c’est-à-dire à la mesure de l’efficacité productive générale de l’entreprise. Elle est égale à la valeur ajoutée totale rapportée au coût total des facteurs pour la période considérée. Elle indique la valeur ajoutée obtenue pour chaque euro  dépensé en facteur de production. Mais l’important est l’augmentation de cette productivité car c’est elle qui donne une marge de manœuvre à l’entreprise.

Comment obtenir ces gains de productivité ?

Le laminoir en fer, Adolph von Menzel, 1875

Cette augmentation peut être le résultat d’une diminution de la consommation de facteur de production : moins de travail par unité produite (grâce à une meilleure organisation du travail ou une automatisation) ou moins de consommation intermédiaire (grâce à une amélioration des processus)  ou moins de capital technique consommé par unité produite (grâce à un allongement de la durée d’utilisation des équipements productifs  ou grâce à une technologie plus efficace).

Elle peut aussi être obtenue par une amélioration de la valeur ajoutée obtenue pour la même consommation de facteurs productifs (grâce à une amélioration de la qualité du produit vendu ou l’ajout d’éléments de différenciation, d’ordre écologique par exemple qui permettent d’augmenter la valeur unitaire du produit).

Finalement, la valeur ajoutée obtenue par euro dépensé en facteurs de production augmente et cet accroissement de productivité apporte à l’entreprise une marge de liberté.

Qu’apporte  l’augmentation de la productivité ?

  • Elle permet d’abord à l’entreprise d’améliorer sa compétitivité :
  • La compétitivité-prix peut en effet être améliorée par une réduction du coût supporté (en approvisionnement, fabrication, commercialisation ou financement par exemple) pour chaque euro de valeur ajoutée produite par l’entreprise.
  • La compétitivité hors-prix s’améliore lorsque l’amélioration de productivité se traduit par une amélioration de la qualité des produits ou des délais de livraison ou encore lorsque l’entreprise investit le supplément de valeur créé dans l’amélioration de son image auprès de la clientèle.
  • Elle permet aussi à l’entreprise de disposer d’un revenu supplémentaire :
  • Pour ses propriétaires sous forme de dividende par exemple ;
  • Pour ses salariés sous forme d’augmentation de salaire ou de prime de participation ou d’intéressement de fin d’année. Mais cela peut aussi se traduire par le maintien dans l’emploi d’un effectif du personnel.
  • Pour l’entreprise elle-même, la valeur ajoutée supplémentaire peut se traduire par un supplément de résultat qui est réinvesti dans l’activité (autofinancement), sous forme d’investissements matériels ou immatériels, parfois financiers.
Affiche du film de Charlie Chaplin, Les temps modernes, 1936

On comprend ainsi que la recherche de gains de productivité puisse devenir une obsession pour les dirigeants puisqu’elle  leur permet d’agir sur un plan tactique ou stratégique au lieu de subir la pression concurrentielle sans pouvoir y répondre et sans espérer satisfaire les attentes des principales parties prenantes (*), lorsque la productivité stagne. Concernant  le calcul de la valeur ajoutée d’une part et la notion de parties prenantes, d’autre part

(*) voir CH1, Aide-mémoire de Management et économie des entreprise, 12ième Ed. SREY, 2018

Libérer l’entreprise ?

Faut-il libérer l’entreprise pour améliorer son efficacité ? C’est au cours des années 2000 que l’expression « entreprise libérée »  est apparue  en  management d’entreprise. 

  • Libérée de quoi ?

Certains pourraient penser qu’il s’agit de libérer les entreprises de la tutelle de l’Etat, ou des contrôles administratifs, ou de la pression fiscale et sociale ?

Pas du tout, il s’agit de libérer l’entreprise de la rigidité hiérarchique qui étouffe les entreprises à partir d’une certaines taille. D’ailleurs, il vient parfois à l’esprit que le fonctionnement de telle ou telle entreprise ressemble à s’y tromper à celui d’une administration comme la  sécurité sociale  ou une préfecture.  Pourtant les entreprises sont en règle générale soumises à la concurrence  dans leur secteur d’activité. Elles doivent donc être réactive ou même proactives et s’appuyer pour cela sur la créativité et la flexibilité de leurs  membres.

Comment le pourraient-elles si ceux-ci n’ont aucune marge de manœuvre ni aucune capacité d’initiative dans la résolution des problèmes et  pour surmonter les contraintes qui pèsent  sur l’exploitation ?

  • Libérée comment ?

Il faut donc   libérer les salariés de la camisole hiérarchique rigide  qui pèse sur les vieilles entreprises pyramidales avant que celles –ci ne périclitent, engluées dans leurs routines de travail devenues obsolètes  et inadaptées. (1)

On va donc développer l’autonomisation  (ou la « capacitation ») du personnel.

Isaac GETZ et Brian M. CARNEY se sont appliqués à illustrer cette libération par plusieurs exemples d’entreprises dynamiques  dans leur ouvrage célèbre « Liberté et Cie » (2) . Les entreprises libérées étant soudées par une vision et des objectifs communs à leurs membres et non plus par un contrôle hiérarchique  paralysant, voire un management toxique !

Certains considèrent que le manque d’audace entrepreneuriale  est une spécialité française. Néanmoins le problème de la sclérose organisationnelle semble tout à fait universel. Une organisation se construit avec succès à un moment donné en fonction des contraintes du secteur et d’une stratégie pertinente. Puis le temps passe et tout change autour de l’entreprise. Mais son organisation est restée la même et devient un frein puis un obstacle. Parfois l’entreprise dans un effort d’adaptation empile de nouvelles procédures de travail sur les anciennes pour compléter ou corriger le processus. Cet empilage  va déboucher au fil du temps sur  une  « usine à gaz »  au fonctionnement aussi coûteux qu’inefficace.

 Libérer les énergies des salariés passe par la confiance qui leur est faite plus que par l’abolition de toute procédure de travail. La magie de la « libération » d’une entreprise c’est la faculté qui est donnée à ses salariés d’améliorer eux-mêmes les procédures de travail. Grâce à cela l’organisation s’engage sur la voie de l’amélioration continue, c’est-à-dire de l’apprentissage organisationnel.

Dans la plupart des entreprises industrielles, les procédures sont inévitables pour parvenir à une régularité et une qualité de production respectant les normes ISO.  L’important est alors que les salariés participent activement à la définition et au perfectionnement de ces procédures.  Il faut également leur donner le pouvoir des décisions opérationnelles.

Dans des entreprises dont la production  se fait à l’unité ou dans des entreprises de services « sur mesure », il est toujours important de se baser sur l’expérience et le savoir-faire des salariés et leur capacité à s’adapter et à trouver des solutions. L’important est alors de fédérer les salariés autour d’une « vision commune ». Mais pour qu’elle soit commune, elle ne doit pas tomber d’en haut !  Elle doit être  débattue par tous et peut évoluer avant d’être finalement acceptée et adoptée par tous.

L’auto-organisation est assez facile tant que le groupe est restreint. Mais dès que l’effectif grandit (dépasse la douzaine), elle devient problématique  et on va  commencer à entendre l’expression « Ils ont décidé que… »  ou bien « Il a décidé que… ». Néanmoins  lorsque l’activité est  porteuse de règles de travail incontestables (comme c’est le cas dans la fabrication industrielle, la recherche et développement ou dans l’expertise comptable, ou dans la création animée assistée par ordinateur, etc..) l’auto-organisation peut être pratiquée avec un effectif plus important  (« en mode start-up »). Dans un tel contexte le patron et les cadres vont jouer un rôle d’animateur et de facilitateur, sans exercer de pression hiérarchique sur le fonctionnement.

La libération d’une entreprise est finalement plus difficile à réaliser qu’il y parait puisqu’il faut en adapter le principe à la nature de l’activité et qu’il s’agit souvent d’un changement complet de la culture de l’entreprise  et des mentalités.  Un nouveau pacte (au sens où les théoriciens définissent une convention d’entreprise-  cf D.K. LEWIS  ou  P.Y. GOMEZ) doit être adopté par tous. (3)

 Les entreprises libérées ne sont  pas si nombreuses, comme  FAVI, Patagonia, Gore,  MAIF,  SOL. Les entreprises  Décathlon. Michelin, Scania et  Toyota sont aussi des exemples   correspondant à des degrés divers à des entreprises libérées.

Dans ces entreprises, un grand nombre des emplois consacrés à la transmission hiérarchique et au contrôle sont redéployés sur des activités directement opérationnelles ou sont supprimés.   C’est le phénomène d’aplatissement de l’organigramme qui accompagne toute forme de décentralisation et de responsabilisation du personnel (« empowerment »). Cela apporte a l’entreprise libérée un résultat d’exploitation (EBE) accru par rapport à une entreprise classique du même secteur.

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(1) Voir « Comment s’exerce le pouvoir dans l’entreprise ? »  in CH 6 Entreprendre et diriger, Aide-mémoire Management et économie des entreprises – SIREY, 2018

(2) I. GETZ et B.  M. CARNEY, Liberté et Cie – Fayard, 2012

 (3) P.Y. GOMEZ, Le gouvernement de l’entreprise : modèles économiques et pratiques de gestion – Interéditions, 1996

Le nouveau leadership d’Airbus dans l’aéronautique…

L’industrie aéronautique subit le contre coup de l’effondrement du transport aérien.

Depuis février 2020, le secteur aéronautique subit le contrecoup de la baisse d’activité record du transport aérien liée à la crise du covid19. Les annulations de commande des compagnies aériennes se sont multipliées ainsi que les reports de livraisons.

Airbus a donc décidé de réduire la production de ses différents modèles d’avions commerciaux, y compris celle des A320 qui passe de 60 à 40 par mois. Cette baisse va entraîner du chômage partiel et des mesures d’économie de charges et va se répercuter sur l’activité des fournisseurs et sous-traitants de l’entreprise. Le projet d’ouverture d’une ligne d’assemblage de l’A321 à Toulouse est suspendu.

Au même moment Boeing, en moins bonne posture encore, a suspendu la production de tous ses modèles long courrier pour une durée indéterminée.

L’adaptation nécessaire du secteur aéronautique aux contraintes environnementales

Par ailleurs, le secteur aéronautique tout entier est fondamentalement confronté à la contrainte environnementale et aux politiques liées de taxation du transport aérien polluant. Il est donc impératif pour les avionneurs de mettre au point des avions de nouvelle génération réduisant sensiblement leurs émissions de CO2. Selon le groupe Safran, un objectif de baisse des émissions de 50% en 2050 par rapport à 2005 est réalisable grâce à  la combinaison de l’arrivée vers 2035 de nouveaux avions à moteurs thermiques ultra-efficaces et de la généralisation de nouveaux carburants combinant biocarburants et carburants synthétiques.

Airbus a pris l’avantage sur Boeing en 2019

En 2019, le chiffre d’affaires d’Airbus  a atteint 70,5 milliards d’euros, dépassant pour la première fois légèrement Boeing (70,4 milliards d’euros).  Cela est principalement du à la crise que connait le constructeur état-unien avec son Boeing 737 max (lié à des accidents répétés dus à la défaillance du système anti-décrochage) tandis que le vol d’essai à vide de sa capsule Starliner a été un semi-échec lié à des défaillances logicielles.

En 2019, Airbus a connu un grand succès avec son modèle A320  et a augmenté également sa production de A220 (880 livraisons étaient prévues en 2020). Les modèles A321 LR et XLR ont vu leurs ventes se développer. Airbus Helicoptères est resté rentable malgré une stagnation des ventes. Néanmoins le groupe a connu une perte de 1,75 milliars d’euros en 2019. Les commentateurs expliquent ce déficit (La Tribune, Michel  Cabirol – 13/02/2020) par l’arrivée d’un nouveau dirigeant Guillaume Faury qui a fait le ménage dans les comptes en soldant les pénalités liées à des affaires de corruption et les déficits du programme du transporteur militaire A400M. Pour autant le carnet de commandes s’élèvait à  471 milliards d’euros fin 2019. 

Aibus domine aujourd’hui le marché mondial des moyens courriers  de 100-200 places jusqu’aux long courriers de 200 à 260 places. De nombreux sous-traitants et fournisseurs européens ont vu leur activité entraînée par ce dynamisme.

Les déboires de Boeing se répercutent d’ailleurs sur ses nombreux sous-traitants et fournisseurs européens en France, Allemagne, Angleterre, Espagne notamment.

Condamnation de France Télécom pour « harcèlement moral organisé » par l’entreprise

En juin 2018, les plus hauts dirigeants de France Télécom (devenue Orange en 2013) sont renvoyés devant le tribunal correctionnel pour le délit de harcèlement moral au terme d’une l’enquête  qui a suivi de nombreux suicides  dans l’entreprise France Télécom  au cours de la fin de la décennie 2000. Les juges d’instruction du Pôle Santé publique de Paris, ont conclu à un  » harcèlement organisé a l’échelle de l’entreprise « et ont considéré que les suicides  étaient le résultat d’un management toxique (1)  relevant  de la direction générale de l’entreprise. Contrairement aux pratiques habituelles, ce ne sont pas ici les cadres intermédiaires et  chefs de service qui sont poursuivis.

En décembre 2019 l’entreprise France Télécom a été jugée coupable de harcèlement moral organisé et a condamnée à une amende de 75 000 euros, la peine maximale fixée par la loi. Les trois dirigeants ont eux-mêmes été reconnus coupables et condamnés à un an d’emprisonnement, dont huit mois avec sursis. Quatre autres cadres dirigeants de haut niveau, ont été  condamnés pour complicité   à quatre mois de prison avec sursis et 5 000 euros d’amende.

 Le tribunal s’est appuyé sur le fait qu’une « politique d’entreprise ayant pour but de structurer le travail de tout ou partie d’une collectivité d’agents »  avait généré des agissements qui, par leur répétition, s’étaient avérés « porteurs d’une dégradation potentielle ou effective des conditions de travail de cette collectivité » et enfin que les dirigeants avaient ainsi « outrepassé les limites du pouvoir de direction ». (2)

En effet, selon les juges la stratégie, définie par le plan Next, avait fixé à l’entreprise « un objectif de déflation massive des effectifs » qui était « inaccessible sans porter atteinte au statut d’emploi du plus grand nombre».

C’est en particulier lors  d’une réunion des cadres de  France Télécom à la Maison de la chimie à Paris, en octobre 2006 que Didier Lombard, dirigeant de l’entreprise a pu affirmer : « En 2007, je ferai les départs d’une façon ou d’une autre, par la porte ou par la fenêtre ». Les jugent ont  relevé à ce propos : « Le ton est donné : ce sera celui de l’urgence, de l’accélération, de la primauté des départs de l’entreprise, de gré ou de force. »  Selon le tribunal, cette convention  a constitué le fondement des agissements répétés de harcèlement moral  généralisé, en 2007 et en 2008,  par la forte pression exercée sur  l’encadrement, dont la rémunération  était liée  par une prime,  à  la baisse des effectifs des services. C’est  donc la stratégie de déflation des effectifs  continuellement réaffirmée par la direction qui a entraîné les agissements   de harcèlement des managers « sous pression » et « placés entre le marteau et l’enclume ».

Les 3 juges du tribunal correctionnel ont précisé également  que les dirigeants d’entreprise doivent rester  « respectueux du cadre légal » et doivent donc fixer « un objectif accessible sans recourir à des abus »Les juges ont affirmé  que sans critiquer les choix stratégiques des dirigeants, il avaient le devoir d’intervenir quand « les moyens choisis pour atteindre leurs objectifs sont interdits ».

Les juges ont retenu trois leviers de ce harcèlement moral institutionnel :  la pression  au contrôle des départs dans le suivi des effectifs par l’encadrement ;  l’impact sur la rémunération des cadres en faisant dépendre partiellement, la part variable de  la baisse des effectifs de leurs unités ; le conditionnement des esprits des « managers » au succès de l’objectif de déflation de l’effectif.

Les dirigeants ont été condamnés solidairement à verser aux parties civiles une somme dont le total dépasse les trois millions d’euros.

Les dirigeants ont  indiqué leur intention de faire appel de leur condamnation.

On constate ici qu’un management toxique a été mis en œuvre afin  de dégrader les conditions de travail,  pour  pousser   certains employés au « départ volontaire »,  dans le but d’économiser à l’entreprise des indemnités  de licenciement.

(1)  Le management toxique in Ch 6 – Aide-mémoire Management et économie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt 12lème ed. Sirey 2018)

(2) Voir aussi les articles des journaux Le Monde du 21 dec 2019, Le Figaro 20 décembre 2019, La Croix du 20 décembre 2019

Les mésaventures de Carlos GHOSN (2018-2020)

Les évènements

Fin 2018, Carlos Ghosn, qui est le dirigeant qui a mis en place l’alliance Renault Nissan Mitsubishi, fait l’objet de plusieurs poursuites de la part du parquet de Tokyo pour diverses malversations financières présumées sur la période 2010-2018, notamment pour ne pas avoir déclaré certains revenus aux autorités boursières japonaises et pour abus de confiance. Il est incarcéré puis assigné à résidence sur le territoire japonais.  L’interpellation de Carlos Ghosn et de son bras droit Greg Kelly  a suscité de nombreuses critiques, notamment celles de Carlos Ghosn lui-même qui a dénoncé un complot contre lui de la part des dirigeants de Nissan qui étaient opposés à une véritable intégration de Renault, Nissan et Mitsubishi dans une même entité.

Or, en février 2020 C. Ghosn s’est réfugié au Liban après une « évasion » rocambolesque du territoire japonais. C.Ghosn a la nationalité libanaise  et aucun accord d’extradition n’existe dans ce pays à destination du Japon.

Néanmoins, le procès de Carlos GHOSN doit se dérouler au Japon mais les conditions de détention des personnes mises en accusation sont tellement dures qu’elles remettent implicitement en cause la présomption d’innocence à laquelle nous sommes attachés en France. A savoir qu’une personne poursuivie est présumée innocente tant qu’elle n’a pas été reconnue coupable par un tribunal après qu’il ait entendu sa défense. Cette affaire a d’ailleurs déclenché au Japon un mouvement de contestation de la procédure judiciaire, en particulier la pratique d’interrogatoire sans avocat et de la garde à vue pouvant durer jusqu’à 23 jours et renouvelable indéfiniment…sans parler du taux de condamnation de 99% qui résulte du fait que dès qu’une personne est arrêtée, elle est considérée comme coupable.

La chronologie des évènements:
CG  est arrêté le 19 novembre 2018 soupçonné d’avoir omis de déclarer une grande partie de ses revenus aux autorités boursières japonaises entre 2010 et 2015.
Le 21 décembre 2018, il est soupçonné d’avoir tenté de faire supporter par Nissan en 2008, des pertes sur investissement personnel.
Le 11 janvier 2019, il est inculpé pour abus de confiance.
En février, Renault signale à la justice que C. Ghosn a reçu pour son « bénéfice personnel » (l’organisation de son mariage en 2016) un avantage en nature de 50 000 Euros dans le cadre d’une convention de mécénat signée avec le château de Versailles.
Fin mars, Renault signale à la justice plusieurs millions d’euros de paiements suspects via la société distribuant les véhicules du groupe Renault à Oman
Le 4 avril, il est accusé d’avoir utilisé 5 millions de dollars pour son bénéfice personnel ce qui fait qu’il est de nouveau inculpé le 22 avril pour abus de confiance par le Parquet japonais.
Le 4 juin, les résultats d’un audit interne mené par Renault et Nissan au sein de leur filiale néerlandaise RNBV révèlent 11 millions d’Euros de dépenses suspectes engagées par Carlos Ghosn.
Le Lundi 30 décembre, Carlos Ghosn s’enfuit du Japon où il était assigné à résidence pour se réfugier au Liban en voyageant sous une fausse identité.
Les divers commentaires et explications

Dans une interview menée par France Inter au Liban, C. Ghosn se présente comme la victime d’une cabale et d’un traitement injuste et inhumain.

Tandis qu’en France, le Ministre de l’Économie a attendu près de quatre mois avant de permettre à Renault de remplacer son PDG en s’appuyant sur la présomption d’innocence : « “ J’ai toujours indiqué, en rappelant la présomption d’innocence de Carlos Ghosn, que s’il devait être durablement empêché, nous devrions passer à une nouvelle étape. Nous y sommes”, a déclaré le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, sur LCI (Le Monde 17/02/2019).

C. Ghosn avait  fondé sa stratégie industrielle sur l’alliance Renault Nissan dès 1999 quand Renault avait pris le contrôle de Nissan. De nombreuses synergies avaient pu être mises en oeuvre par l’ingenierie, la production, les approvisionnements. Cette alliance qui a profité aux deux partenaires en permettant le redressement de Nissan et en améliorant la rentabilité de Renault a connu une crise majeure après l’affaire Ghosn. Celle-ci s’est traduite par un affrontement entre les deux directions, une tentative bloquée de fusion, un projet bloqué lui aussi de regroupement Renault Fiat Chrysler.

Mais l‘alliance Renault Nissan Mitsubishi a finalement décidé de tourner la page Carlos Ghosn et de se réorganiser en s’appuyant sur un conseil opérationnel qui regroupe les dirigeants des 3 entreprises et qui est présidé par Jean Dominique Sénard et qui va se réunir tous les mois en France ou au Japon. Aucune modification n’est prévue en matière d’actionnariat. Selon J.D. Sénard les décisions du conseil seront basées sur le consensus.

Les conséquences pour l’avenir du groupe

Les relations financières au sein de l’alliance

En 2020, Renault et Nissan continuent de collaborer pour développer des services de mobilité autonome. Mais la rentabilité de Renault s’est effondrée en 2019 du fait du retournement du marché mondial, de la baisse des ventes de Renault, des mauvais résultats de Nissan. Renault se trouve en surcapacité ( capacité : 5 millions de véhicules / 3,7 millions vendus en 2019) Il en va de même pour Nissan. Les deux entreprises vont donc chercher à réduire le niveau de leur seuil de rentabilité en amenuisant leur appareil de production par des fermetures d’usines et en développant des synergies au niveau R&D, plateformes de fabrication et approvisionnements.

On remarque dans cette affaire l’existence de jeux de pouvoir qui se sont exercés en coulisse au plus haut niveau de l’alliance. De sorte qu’un dossier complet amène soudainement la justice japonaise à poursuivre Carlos Ghosn qui jouissait jusque là au Japon d’une excellente réputation et d’une certaine popularité.

Finalement, la dénonciation de présumées malversations du dirigeant Carlos Ghosn, à un moment où celui-ci s’apprêtait à fusionner les entreprises de l’alliance, a bouleversé le management des deux principales entreprises impliquées dans cette alliance: Renault et Nissan. Un flottement en a résulté dans le pilotage, ce qui a conduit à de mauvais résultats d’exploitation et à une certaines désaffection des actionnaires, au détriment des deux entreprises et de leur personnel.

On observe dans cette affaire, indépendamment des éventuelles malversations qui seraient liées à un comportement fautif du dirigeant, un cas de leadership si fort qu’il est devenu autocratique et que ni les contrepouvoirs, ni les organes de contrôle n’ont pu jouer normalement. On a abouti ici à l’exercice d’un pouvoir sans contrôle (1).

(1) Voir L’exercice du pouvoir dans l’entreprise, p118 à 128 in Aide-mémoire Management et économie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt, 12ième édition, SIREY 2018